服务数字化转型（七）：浅谈满2C和2B客户满意度价值评估

客户满意度好评估，拿问卷去回访一下就可以了，但满意度带来的价值如何评估，一直是一个很大的难题，这点某种意义上影响了服务的投入。所以笔者在这里简单探讨一下两种客户满意度的价值评估方法：1）2C客户的满意度2）2B客户的满意度。笔者认为，2Ｃ客户的满意度应该以社区为基本单位评估，价值体现在销售额提升上；２Ｂ客户的客户满意度以个体为单位，价值体现在客户关系紧密度上。

 笔者之前负责过一段2C客户的售后服务。深感2C客户的售后服务满意度价值评估有3大难点：

1. 无法评估价值产出

     很多2C产品不是高频消费产品，比如家电汽车几年才购买一次，所以满意度与新购或复购产品的关系根本无法评估。另外就算高频消费产品，但你很难评判销量上去了，是因为市场推广、渠道布局、产品设计、产品促销带来的效果，还是客户满意度带来的效果。

2. 无法确认满意度的可信性

     别管用什么客户满意度模型；别管是自己评测的，还是第三方评测的；哪怕做了再多工作，投入再多资源，但满意度的可信性是很难证明的。

3. 任何问题都可归咎于服务

    正因为满意度和价值产出是隐形关联，很难评估，所以一旦销售等出了问题，大家也都可以归咎于服务，归咎于客户满意度。

  鉴于此，笔者认为比较完善的评估方法需要满足3个条件：

a. 因果关系明显

   就是样本能比较明显显示出满意度和新购或复购之间的关系，作为单个C端客户，这种因果关系不太明显，但我们可以把社区做样本。中国14亿人口分布在30万到50万社区和70万村子中，服务针对个人是低频的，但针对小区是高频的。以社区为基本考核单位会带来以下优势：

• 需求一致性：同一小区的居民收入水平，居家环境等都比较一致，所以往往会选相似的产品和服务。

• 传播快捷性：同一小区都有自己业主群，二手群，兴趣群等，所以相关产品和服务极易口碑传播。

• 服务便利性：服务人员在同一小区持续服务成本是最经济的，服务也是最快捷的。

• 产出最大性：成千上万人的小区能产出的服务需求是巨大和持续的，足以让我们服务人员全心去经营。

b. 降噪

因为很多其他因素也会引起销售业绩的变动，所以需要尽量把其他因素引起的变化删除。所以笔者建议通过拿2个圈层相近，地理位置也相邻或相近的小区做参照，去除其他因素的影响。是因为市场推广、渠道布局、产品设计、产品促销带来的效果对相似圈层、相邻小区的群体的影响应该是类似的，那么不同的销售业绩就更有可能会是客户满意度引起的。

c. 样本够大

  就是选取的参照社区的数量足够多。比如1000或10000组参照社区。

     笔者下面介绍一下“CRM3.0之社区参照价值评估法”。下面只是一个简单的雏形，未来肯定需要更多参数和更复杂模型来完善和调优。

如上图所示，CRM3.0之社区参照价值评估法 - ＳＶＥＢＣ（Ｓａｔｉｓｆａｃｔｉｏｎ　Ｖａｌｕｅ Ｅvaluation　Ｂｙ　Ｃｏｍｍｕｎｉｔｙ）。示例介绍如下：

• 步骤一：找出足够多的对照社区组，比如N组。对照组中每队小区要满足个圈层相近，地理位置也相邻或相近的小区做参照。

• 步骤二：统计每组对照小区中月度满意度环比增长和销售额环比增长。假设满意度增长低的是社区A，高的是社区B。那么以社区B满意度增长减去社区A满意度增长得到C，那么以社区B销售额增长减去社区A销售额增长得到D。所得结果就是销售额增长D就是满意度增长C带来的。注：这有一个前提，假设社区A中营业额增长里既包括满意度增长带来的效果，也考虑到了市场推广、渠道布局、产品设计、产品促销等带来的效果。

• 步骤三：把所有对照组中没1%的客户满意度提升带来x%销售额求平均值。

• 步骤四：根据前一月销售额*本月客户满意度提升比例*本月客户满意度提升带来的销售额比例平均值计算得到本月客户满意度带来的销售额提升。

       以上评估方法仅仅是一个雏形，需要我们根据数据和评估结果，不断迭代更新。

     2B客户是很难评估客户满意度的，因为其一2B客户可能有几万几十万员工，对我司的关键人可能有几十人，甚至上百人，而且很多高层你也不可能对其做满意度调查。其二，2B客户数量不多，而且行业特征非常明显，比如某一行业头部客户可能就几个，所以样本太少，很难通过满意度和业务价值产出建立对应关系。其三，2B客户的采购行为非常复杂，并不是简单对你满意就能赢项目的。

   笔者认为针对2B客户来说，“Business is about relationship”，也会是做生意就是处理关系，所以笔者建议：企业客户满意度评估可以用客户关系紧密度来评估。也就是2B客户的满意度的价值体现在客户关系紧密度上。Y

商业关系管理的客户关系紧密度如下：

• 客户整体关系紧密度评估

    就是找出该客户中所有权力重要性个体和影响力重要性个体，并根据所有个体关系紧密度得分对客户整体关系紧密度打分，然后加权求平均。上图示例中客户关系紧密度得分是62分。

• 权力中心管理

     就是找出客户中权力高并且对我公司影响大的个体。如上图中用红色标出的至关重要人物，如CEO、销售VP和CIO等，并对其关系紧密度打分。

• 影响力中心管理

就是找出客户中对重要个体有很大影响力的个体。找到影响力中心后，对其关系紧密度打分。

笔者认为在评估2B客户关系紧密度时，主要聚焦在以下2点：

• 关系紧密度得分：体现的是已有重要人物和高影响力人物的关系紧密程度。新增重要人物和高影响力人物可以有个培养期，比如半年后，再参与评估。

• 新增重要人物和高影响力人物：体现的是针对2B客户关键人物深度和广度的拓展程度。

本文介绍了２Ｃ客户和２Ｂ客户的满意度及其价值产出评估方案。２Ｃ客户使用“CRM3.0之社区参照价值评估法 - ＳＶＥＢＣ”方法，以社区为基本单位评估，体现在在销售额提升上；２Ｂ客户采用商业关系管理-BRM中客户关系紧密度来评估，体现在客户关系紧密度上。

本文经授权转载自微信公众号：CRM咨询

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