你的营销数字化变革为什么难成功？
“人类正从IT时代走向DT时代！”
五年前，马云第一次在公开场合提出了“数据技术时代”这个说法。
这似乎标志着，随着大数据、人工智能等前沿技术应用程度的提高，早在1996年从美国出现的数字经济已经进入到了一个价值实现的新阶段。但尽管Digitization的浪潮已经席卷了二十多年，当我们深入去审视今天企业的数字化程度时，仍然发现这条路是如此任重而道远。
营销数字化依然任重道远。
不得不承认的是，最近几年，当大数据技术使得从海量碎片数据中发现洞察进而为组织、社会创造更多基于数据的价值成为可能，商业领域的数字化变革又散发出了更加吸引人的魅力。毕竟数字化才是海量不规则信息时代真正实现深度数据化经营的底层基础。
然而，今天国内大部分企业的数字化程度仍然处于比较早期的阶段，细分到B2B营销领域，更是如此。高燕战略营销工作室正式营业以来，我们有机会和更多B2B企业做更加深入的探讨和交流，细看下来，很多企业数据化运营的意识已经形成，但数字化的基础却远远滞后。很多企业的营销数字化变革很难说是成功，大部分都还在起步探索的路上。
除了数字营销整体规划存在硬伤之外，还有一些看似与营销本身无关的东西，今天我们就斗胆炖炖，关于企业营销领域数字化变革的一点浅见，是哪些因素阻止了变革的成功。
我尝试着从自己的感受总结如下：
不管是来自资本的压力还是竞争的压力，一家企业看重经营的结果都是无可厚非的，一家不能盈利的商业组织也会被冠以“可耻”的罪名。但没有好的过程，就不会有好的结果，就算有，天上掉馅饼的事也不会每天都发生。
对于B2B营销而言，过程就显得更加重要，因为从触达目标客户，到共鸣痛点、挖掘需求直至转化，是一个相对漫长的过程。这个过程中如果主要依靠手动统计数据，靠定性分析来获得商业洞察，营销效率提升的红利很快就会被挖掘殆尽。因此我们会发现从线索获取、到线索培育，再到临门一脚，如果各个环节能够有数字化工具的加持，以终为始动态优化的营销链条才有可能建立。但这一切都需要时间！
从我自己过往的经验，即使在一个业务并不复杂的B2B企业里，营销数字化的进程也差不多经历这样的历程：1年能梳理并部署一个营销漏斗，再有1-2年跑通一系列内部流程并验证基础逻辑，到第3、4年才敢说营销数字化基本跑顺，可以逐步深化数据化运营的程度和价值。这样的一个过程对于大部分的创业型企业来讲，确实时间不短、事情不少。在短期业绩的压力下，很多老板对于“如何实现”的过程自然无法像对结果本身那么发自内心的关注。
缺乏老板从意识上到行为上的支持，这也就无形地给营销数字化的变革增加了难度。
除了老板的support，上下游职能的同步协作也对营销数字化变革的成功至关重要。
前段时间，我们的【营销薄荷堂私享烩】上有一位创业公司的市场负责人问了一个问题：初创公司市场部是不是要承担全部的线索获取任务？我反问他：你们能做到吗？
经验告诉我们，只要一家企业的销售不是完全依靠线上完成的，线索获取的这件事就永远不可能只依靠市场部自己来完成，也不应该只由市场职能来负责。
进一步讲，从品牌势能的打造，到线索获取、培育、销售转化乃至续购和转介绍，看起来都是广义市场营销可以参与的流程，但却不是这一个职能可以全权负责的事情。而从狭义营销的视角来看，B2B市场最该聚焦做好品牌势能的打造、新线索的获取及培育的环节。但为了做好这件事，B2B市场势必要向上游与产品研发深度协作，向下游与销售、客户成功服务密切配合。
而在营销数字化的过程中，市场职能也必须和这些上下游职能充分协作起来，深层会涉及到意识及内部流程的统一，浅层就会涉及到数据的打通、以及资源上的支持（比如：成交数据的反馈、基于网站产品的改版等）。我们目前正在服务的一家企业，整个数字营销工作的梳理推进速度就很大程度上受到了内部协作的制约。
因此，缺乏战略层的共识，进而缺乏各个职能间的充分共识，同样是营销数字化成功的另一个阻力。
营销数字化是一场变革，但工作中人的本性多是抗拒变化的，因为变化就会带来诸多的不适。因此，组织内部就需要强大的推动力来确保其朝着应有的方向发展。而很多企业的营销数字化变革之所以举步维艰，除了营销职能在企业中缺乏战略性职能的定位和认知，职能负责人缺乏推动变革的领导力是重要的原因之一。
那么问题来了，到底谁该成为第一责任人去推动一场涉及到多个职能乃至整个组织的变革呢
首当其冲，我们想到的一定是CEO。但由于很多时候创业公司的CEO多是技术或产品出身，他们对于营销并没有入木三分的理解，那么市场负责人就该更加积极地辅助CEO甚至在CEO的授权下成为变革的核心推动者。
而从这个要求来看，企业的CMO们仅仅是营销领域的专家或者哪怕还是一个管理专家都可能略显力不从心，能够全局把握一场变革涉及到组织内部相关人与团队的认知同步再到行动协同，这必定需要很强的领导力。事实上，从某种意义上讲，当你成为一名CMO，领导力本身的权重可能远远大于我们对某一个专业的营销技术的掌握能力。
当然关于领导力（Leadership），从这个名词出现的那一天，就一直有关于“先天”还是“后天”的争论。最终大家都会同意，人和人确实存在着先天特质的差异，但领导力相关的技术和行为却是可以后天习得的。
所以不用那么沮丧，即使我们没有“born a leader”，后天经过有意识的努力和训练仍然有可能成为一个拥有强大领导力的人。
我曾开玩笑：很多企业太不把变革当回事了，有些时候处理得就像“闹着玩儿”一样。
说到底，为什么会这样？或许是很多时候我们根本没有意识到有些事情本质上其实是一场变革！就像营销数字化这件事，当我们意识到这个过程需要重新梳理一系列的认知、逻辑和流程，正如马云在五年前的那次演讲中所说的：“（IT与DT）这两者之间看起来似乎是一种技术的差异，但实际上是思想观念层面的差异。” 同时这些调整中涉及到的又不止一个部门的调整，我们就该警醒：这是一场组织的变革！
“变革”就意味着牵一发动全身，意味着从意识到行为的一系列变化。如前所述，这种变化的发生不会一挥而就，因此一定需要经过周密的设计和规划，然后循序渐进地付诸实施。
综上，当企业面对这场营销数字化的变革，首先一定要就为什么达成战略层的共识，认识到变革的迫切性，进而必须从专业以及领导和管理面做好充分的设计。这件事情难吗？确实不易，但所有的困难都会在坚毅的态度和充分的准备面前变得矮小。
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