CRM3.0的价值评估体系 - B2B销售

从Siebel九几年推出CRM的开山之作，引发CRM的热潮以来，到现在也接近30年了。但CRM领域一直缺乏一套价值评估体系，也就是如何评估CRM是否成功，以及如何运营CRM来保证持续产出。

呼叫中心有类似评估体系，但CRM一直欠缺，我们总是跟客户说系统上线了，你的员工一直在使，就是成功，也就是体现价值了。国外公司可能比较关注过程和标准，所以CRM在海外市场非常大，是几千亿，甚至万亿的市场；但中国企业比较关注结果，抓到耗子才能是好猫，所以CRM市场在中国一直不温不火，是个几十亿的市场。

如下图所示，笔者在《国内CRM市场20年随笔-CRM3.0时代的来临》一文中介绍过，CRM市场要想突破，需要在理论体系、行业创新、价值评估体系和收费模式创新四个方面有所突破。下面就介绍一下B2B销售的价值评估体系。

针对B2B销售的CRM，很多客户之前一直想以销售额或销售周期等作为衡量手段。但B2B的单子很多是取决于客户的预算和客户的立项周期，乙方能起到的作用不大，所以通过CRM想起到缩短销售周期和增大销售额的作用，还是难度很大，或是个别单子可以，但不具备普遍性。还有些客户以赢单率或商机转换率去考核，但哪些效果是由CRM起的作用，哪些效果是由甲方市场销售投入、产品方案和团队能力提升起的作用，很难分析出来。所以靠1，2个指标很难对CRM做出全面的评估，我们需要更系统，更全面和更科学的的评估体系。

我们之所以很难建价值评估体系，根源在于我们缺乏一个完善得B2B销售的理论体系。过去只有市场到线索、线索到商机、商机到订单、订单到现金的方法，也就是主要聚焦在LTC的管理上。LTC的管理方法只关注了一条商机主线，而且以流程为主，缺乏很多管理和评估方法，也就很难建立一套完善的CRM评估方法。

笔者在《营销和服务数字化转型 CRM3.0时代的来临》一书中介绍过，B2B销售由5条主线和一个中心构成：即客户线（ESP+）、商机线（TAS+）、支撑线（MCI）、人脉线（ERR）和项目历史线（PHM）这5条主线，和以销售人员成长这一中心。基于CRM3.0这一理论，下面引出CRM3.0的B2B销售评估体系。

Figure 2  CRM3.0之B2B销售价值评估5维度

如上图所示，CRM3.0的B2B销售评估体系由5个维度组成：

1. 客户的管理能力：也是客户线（ESP+）的管理能力，以及人脉线（ERR）和项目历史线（PHM）的数据积累能力；
2. 打单过程的管控能力：也即是商机线（TAS+）的管理能力；
3. 资源调度和管理能力：也就是支撑线（MCI）的管理能力；
4. 员工的提升能力：也就是员工资源的应用能力；
5. 企业方向的匹配能力：也就是战略的执行能力。

笔者在《数字化时代的B2B销售（四）：大客户管理之ESP+》中介绍过，大客户管理的目的是在关系和方案上建立我司优势，压制友商，同时孵化更多的高质量商机。此外在大客户管理中，客户的有效覆盖，以及对我司关系能力和项目历史信息的积累和经营，也是大客户管理的重中之重。所以客户的管理能力的考核指标如下：

1）关系紧密度：用来评估我司的整体关系能力和员工个体的关系能力。

2）方案渗透度

• 在客户中使用我司方案和产品的品类和数量。
• 我司方案和产品在客户选择中的赢单率。

3）商机孵化能力

• 孵化的商机进入立项阶段的数量和金额

4）客户覆盖能力

• 负责的大、中、小客户新增已购产品和方案的客户数量。
• 已购产品和方案客户中流失客户的数量。

5）客户的洞察能力

• 客户人脉能力的洞察：就是人脉线中的客户关系图谱和客户关键人视角，信息和数据的完整性和准确性。详情请见《数字化时代的B2B销售（五）：关系永续构建企业核心关系能力-BRM》。
• 客户项目历史数据的洞察：就是客户项目历史信息和数据的完整性和准确性。详情请见《商业关系管理（BRM）之项目关系管理》。

就是商机线的管控能力。

1) 转化率：立项通过商机到赢单商机之间的转化率。

2）过程管控能力：占用客户时间最多的商机占比和参与客户预算和招标文件编写的商机占

3）关系管控能力：项目决策链的信息和数据填写的完整性和准确性，项目关键人价值主张的投射程度，项目信息和数据填写的完整性和准确性。

1）资源匹配能力

大项目的资源到位效率和能力。

小项目的通用资源支撑效率和能力。

项目的售前费用占比。

2）过程协同能力

项目过程中统一管理能力：主负责人能否高效调度资源，每个参与人能否清晰明确岗位职责划分。

协同考核：主负责人能否公正透明的给每一个项目参与人打分。

3）资源整合能力

大项目在打单过程中能否高效整合项目每个参与成员，例如售前、测试、交付、售后、二次开发等各个团队成员。

4）资源回报能力

售前资源ROI提升：售前资源投入获得项目产出提升。

销售额：整体销售额提升。

 就是如何帮助销售员工成功。详情请见《建立三轮驱动体系，使销售人员爱上CRM》。

1）新员工的存活能力：温饱阶段的员工留存率。

2）员工的进阶能力：温饱和小康阶段的员工的进阶率。

3）员工的自我实现能力：富裕阶段的员工自我实现率。

1）集团业务方向的实现能力：就是CRM是否帮助集团的战略顺利落地。可以拿出集团的一些重点领域，重点业务的业绩指标来和上CRM之前对比。比如重点一线城市A方案的占有率，合同金额等。

总结：本文介绍了CRM B2B销售的价值评估体系的5个维度，及每个维度的2级指标。5个维度分别是：

1.客户的管理能力

2.打单过程的管控能力

3.资源调度和管理能力

4.员工的提升能力

5.企业方向的匹配能力。

本文经授权转载自微信公众号：CRM咨询