客户覆盖有效性模型 – CCCM

笔者在书中举了一个大客户负责关系示例，如下图。

真正一个大型企业的客户负责关系，要比这个复杂很多。在本篇文章中，笔者详细介绍CRM3.0中，客户覆盖有效性模型– CCCM（Client & Consumer Coverage Model），在下篇文章中，笔者会通过几个企业客户的例子，介绍一下客户覆盖有效性模型如何应用。

如上图所示，介绍了客户覆盖有效性模型– CCCM（Client & Consumer Coverage Model）。不同企业会根据企业实际情况有不同的调整，比如有的复杂化，有的简化；有的把组织合并了，有的分的更细了，或派生出一些新组织。但不管这么变，基本一些管理要素和模型是不变的，比如普通客户一般按地区管的；大客户一般是指定客户负责人的，很多是按行业管的；如果公司产品多样和复杂度增加，是需要方案型销售的等等。

下面笔者介绍一下客户覆盖有效性模型- CCCM（Client& Consumer Coverage Model）：

地区销售是指在某一地区内，如省或市，管理企业客户的销售团队。一般来说，他们管理的是中小企业客户。因为一般大客户不仅仅是给企业带来的收益大，而且自身规模也大，往往是跨地区的，所以在一个地区内是很难全面管理。

• 大客户管理– ESP + ：不重要

针对地区销售，因为管理的大多是中小企业客户，笔者认为不需要做太复杂的大客户管理。如下图所示，只要做一些客户档案、客户分类分级、客户活动拜访、下单时走项目快速通道即可。

销售过程管理（TAS+）：至关重要，但需要定制化，需要快速、简单和有效的销售过程管理。

针对地区销售，因为管理的大多是中小企业客户，销售过程相对简单，但要求赢单率和执行效率要高；另外就是很多销售可能是新手，要能把知识和经验快速传递给新人。所以，这些需求是销售过程管理（TAS+）能解决的。但一定要做定制化，从而在销售过程中确实能起到帮助和支撑地区销售的作用。销售过程管理（TAS+）如下图所示。

销售支撑体系（MCI）：重要，需要对销售过程进行有效支撑。

针对地区销售来说，销售支撑体系最主要体现在销售过程中。在销售过程中，对地区销售进行最有效的支撑，使地区销售产生依赖，从而降低学习曲线、提升赢单率和缩短销售周期，将会是销售支撑体系（MCI）的主要任务。

在介绍大客户管理五要素的第一点如何判定大客户（Who）中，介绍了如何判定大客户。但大客户往往是按行业管理的，哪怕一开始没分行业，但随着业务的扩展和大客户的增多，最终也会按行业进行管理。主要原因是大客户往往需要个性化的方案，他们不愿听和自己业态不同的客户的成功经验，所以需要销售具备很深的行业知识，但行业之间业务差异又非常大，销售很难同时掌握几个行业的知识，所以大客户的管理最终往往按行业进行。

大客户管理– ESP + ：至关重要。

大客户销售过程中决策关键人很多，决策过程也非常复杂复杂，一个单子半年，一年，甚至几年出结果都非常正常。所以能否赢单往往取决于你能影响多少个关键决策人，也就是你能把你的方案在最合适的时间和地点向多少个关键决策人传递，并得到他们的认可。你要想认识这些关键决策人，并得到他们的信任估计得按年计数。很多大项目的布局是从项目启动前几年就开始了，所以针对大客户销售来说，大客户管理至关重要。

销售过程管理（TAS+）：必须要有，往往作为内部合规和管理需要。

大客户销售过程管理往往是公司内部管理、合规和预测的需要，按销售过程管理的步骤走，能帮销售申请到资源，项目在内部推得也更顺点。但销售过程管理体现的只是冰山的一角，真正的销售过程是在冰山下的，所以往往需要通过大客户管理（ESP+）和销售支撑体系来完成。

销售支撑体系（MCI）：重要。

大客户管理销售过程中，关系和方案一个也不能少，两手都要硬。但公司内部的最好的专家是稀缺资源和瓶颈，如何建设好销售支撑体系（MCI），在公司整体层面上，达到资源和需求的最合理匹配，以及最大投资回报比，对大客户管理尤为重要。销售支撑体系（MCI）模型如下图所示。

方案销售是指针对某类产品方案，组建相关的销售团队。方案团队中有方案销售、有方案专家、也有负责对接合作伙伴的。方案团队与地区销售团队和大客户销售团队一起合作，销售方案，业绩与地区销售团队和大客户销售团队双算。某种意义上来说，方案销售最大的任务就是赋能地区销售团队和大客户销售团队，使他们知道方案是什么，卖给谁和如何卖，起到该方案的催化剂的作用。一些企业弱化了方案销售团队，把他放进产品团队，或地区销售团队和大客户销售团队。

什么情况下需要独立的方案销售团队

如果方案比较复杂，而且方案有平台性，即该方案的基本功能可以跨行业和地区，并且该方案市场容量很大，建议建立独立的方案销售团队。因为只有独立的方案团队才有可能从整体市场前景、销售策略和方法、方案的完善性和先进性、以及合作伙伴体系等多个维度去全面规划和推进。

本文主要介绍直销客户覆盖，合作伙伴、经销商和电销就不做详细介绍了。

上图是一个大型B2B公司的销售组织的样例，下面笔者进行一下分析。

• 地区销售：区域29省的单元可以认为是地区销售。
• 大客户销售：矩阵行业、垂直行业和大客户都可以认为是大客户销售。
• 方案销售：在这个组织架构里比较弱化，很多人员分散在解决方案中心，行业矩阵，垂直行业和大客户等组织中。
• 合作伙伴管理：在渠道管理部。但很多人员分散在行业矩阵，垂直行业和大客户等组织中。
• 交付管理：交付能力分散，人员散落在解决方案中心，项目管理，区域29省单元，行业矩阵，垂直行业和大客户等各个组织中。

可以看出以上销售组织属于大前台和小中台的架构，即与客户频繁接触的一线销售组织大，但支撑销售的组织，如方案销售、交付管理和合作伙伴管理等组织小。

这样的销售组织适合传统的产品销售，即销售的产品、方案功能和过程比较简单，销售周期比较短。但如果要做大单和负责大客户，那就存在很大的短板：

客户覆盖出现空白和内耗：以上销售组织是根据行业和地区划分覆盖客户的，这样在行业和地区的交叉处就会出现有的客户没人管，有的客户相互争的局面。比如在某地区有一个小的信用社，地区销售嫌方案复杂不愿跟，金融行业团队嫌规模太小也不愿出差到当地跟；但如果是一个股份制银行，地区销售和行业销售又相互抢，就算是业绩双算，那客户控制权也得抢。所以笔者建议客户覆盖模式是先客户规模和重要性分，再行业分。每一个客户根据规模和重要性分到不同销售团队，然后该销售团队再根据行业划分客户形成细分团队。客户覆盖出现空白和内耗的直接后果就是会错失很多一头一尾的客户。

中台支撑体系不够强大：产品方案团队，交付方案团队和合作伙伴团队规模不足够大，很多功能和人力资源放进了地区销售和行业销售组织，因为没有一个非常强大的，从上往下管理和规划的中台，复杂方案的开发推广，巨大项目的实施，公司销售能力的几何增长都会收受到很大限制。中台不够强大的直接后果就是公司规模到一定程度后就会遇到瓶颈，无法进入下一台阶。 

如果针对复杂的方案和行业头部的客户和大单，笔者建议

1.精简前台销售组织，壮大中台支撑组织，

2.以先客户后行业的方式建立销售机构和团队，对客户进行全覆盖，把地分好，不要形成模糊地带，从而产生销售空白区域或员工内耗。

如上图所示，笔者优化了之前的B2B销售组织。主要要点是：

1）按先客户规模贡献度，后行业的方式划分了前台销售组织，对大中小客户进行了全覆盖：前台销售组织按中小客户、大客户和政府客户进行划分。

中小企业客户团队：就是原来分布在各个省的地区销售组织。该组织的客户不用指定，只要属于该地区，且不是指定给大客户和政府客户的企业，都属于中小企业客户团队。比如说之前说的农信社，虽然行业属性是金融，但只要不是金融大客户指定的客户，就属于中小企业客户团队。中小企业客户团队只要市场规模足够大，业务上也有需要，就可以再按行业细分。另外可以把复杂方案售前、交付的能力和合作伙伴培养和管理的能力，从中小企业客户团队抽走，放入中台的产品方案、交付方案和合作伙伴团队。

大客户团队：就是原来的矩阵行业和垂直行业。大客户是通过明确指定客户和销售绑定关系来实现的，也就是按一定标准找出大客户，直接指定他的负责人是哪个大客户销售。每个大客户销售一般负责2到10个之间的大客户。因为大客户往往是全国、甚至是全球性的企业，所以大客户销售团队不用到省，全国分成几个大区管理即可。因为大客户需要的方案行业复杂度和差异性很大，所以大客户管理团队一般会再按行业细分。另外可以把复杂方案售前、交付的能力和合作伙伴培养和管理的能力，从大客户团队抽走，放入中台的产品方案、交付方案和合作伙伴团队。

政府客户团队：就是原来大客户里政府大客户本部。因为政府客户在决策机制和合规性上有特殊考虑，所以一般都单独抽出来管理。政府客户又分成政府机构、教育、医疗、央企等细分领域。另外可以把复杂方案售前、交付的能力和合作伙伴培养和管理的能力，从政府客户团队抽走，放入中台的产品方案、交付方案和合作伙伴团队。

2）强化壮大中台机构，针对复杂方案、大客户大单、以及销售和方案能力的几何增长，要分别建立相关强大的带有销售性质的中台组织。

产品方案团队：根据公司的主要产品线建立团队，要配有产品方案销售专家和方案技术专家，一般会在在售前阶段起到至关重要的作用。产品方案团队再往下二级可以按中小企业客户团队、大客户团队、政府客户团队细分；不同客户类型团队可以再按行业再进行三级划分。产品方案的销售人员也会见客户，也会引导关键项目，但更重要的职责是激励和赋能对应的前台销售团队，如中小企业客户、大客户、政府客户团队的一线销售，以及协调产品方案资源。

交付团队：根据公司的方案领域建立的项目实施团队，主要负责重要和复杂项目的交付，一个复杂交付项目经常会涉及到多个产品线，包括自己公司的和第三方的，所以往往需要原厂来交付。笔者建议简单的项目交付尽量找合作伙伴实施，这样才有可能把公司的盘子做大。另外，交付团队也需要有销售，有了销售才能控制交付的成本，才能不会越大的项目亏得越多，另外，大项目往往需要交付团队在售前阶段就进入支持，这时候需要交付团队的销售人员协调资源和做客户跟进。

合作伙伴团队：合作伙伴团队的重要性怎们说都不为过。要想让公司销售规模成几何级数成长，要想建立自己产品和方案的生态，合作伙伴是必不可少的。笔者建议针对复杂的产品和方案，合作伙伴由总部统一管理，与更多有实力，全国性的，有行业关系，有自己独特和成熟方案的合作伙伴合作。

前面文章内容是通过一个案例，介绍了如何优化一个B2B销售组织。但兵无常势，水无常形，需要因敌变化而取胜，所以在前台和中台销售组织优化过程中，针对客户、行业、方案、交付和合作伙伴等要素，如何组合，是分得粗一点，还是细一点，聚焦强化哪个组织等具体细节，还得根据公司规模、业务、产品、方案和竞争态势等量身定制。

总结：本文通过一个B2B销售组织案例，介绍了如何优化一个销售组织。也就是在前台和中台销售组织优化过程中，如何根据客户、行业、方案、交付和合作伙伴等要素，规划前台客户和行业销售团队，中台产品、交付和合作伙伴团队。

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