SaaS创业路线图之销售过程管理及实操示例
本文章节
实操场景
主管理单、基层团队周例会、销售VP周会等等
销售过程管理的七大模块
业绩预测、客户报备、商机总储备、商机阶段管理、拜访&试用等过程管理、丢单归因分析
销售管理的三层结构
一个商机阶段较为复杂的业务团队（客单价>=2万元）如何管理？
如何在团队规模还不大时，沉淀好管理数据，为将来全国中大规模团队做好管理方法和数据准备？
销售一把手如何带领销售总监、主管们在日常工作中逐步提高业务管理能力？
最近3年，我作为常年顾问参与了多家SaaS公司的日常业务管理，发现优劣之间差别巨大：在相近情况下，管理水平成熟的团队，其业务增长速度可以比初级水平团队高出2倍以上；而且随着时间增加，差距还会扩大。
这些差距到底在哪里？今天我就从业务管理的角度系统地列举一下“销售过程管理的最佳实践”，并通过一套真实的CRM操作组合告诉大家如何落地这套方法。
我曾经带过一个规模很大的销售团队，深知高水平的直销团队运作，有这样几个典型场景
一、销售代表的日常
* 销售代表周末在CRM中，自行将所有商机梳理一遍：调准商机的“预计成交金额”及“预计成交日期”；并在“销售记录”中记下推进思路。
* 周一上班，先观察自己的销售漏斗形状，据此与主管讨论：我本周重点是推进重点商机进入下一个阶段，还是抓紧进行蓄客？由此安排自己的三类拜访比例：首访、持续拜访及老客户回访。然后开始电话/微信邀约。
* 偶然，CRM会提醒销售代表：某个商机的停滞时长（例如15天）已经超过了该阶段商机的平均水平（例如10天）。销售代表当日即对该商机进行review，需要的话也可以找主管协助分析对策。
* 找到一个新客户后（如已达到客户报备数量上限），在尚未产生商机的客户中挑出一个可能性最低的，填写暂时放弃原因，丢入客户公海。然后在CRM中录入新客户。
二、销售主管1v1理单（在CRM中）
我不建议主管把几个团队成员叫到一起开理单会。这对大家是时间上的浪费。理单工作应该在开例会前，一对一做。（所以直销基层团队不能超过8人，否则主管根本忙不过来）
主管理单，目的是帮助销售代表分析商机所处阶段、预计成交日期以及预计成交金额。有的公司还会请主管填写一个销售代表看不见的“主管预测金额”字段，我觉得也是有意义的。
三、基层团队周例会
1v1的理单完成后，5~10人小团队的周例会就更能聚焦在整体节奏及重点客户上。这里有几个主要工作：
* 销售代表分享成交客户的关键行动（提前准备、限制时间）
* 听一段完整客户拜访录音或其中值得一起学习、纠正的一段（主管事先听5个录音，才能找得到一个值得分享给全团队的）
* 主管对团队短板的业务动作进行详细指导（例如：某个客户质疑如何应对），必要时现场指定几个成员模拟演练
* 在CRM中（还在用Excel的，请戒掉）进行团队整体蓄客、销售漏斗分析，主管对大家提出具体行动要求。
四、销售VP周会 ★★★
公司销售一把手如何开周会？建议首先由销售助理做充分的数据准备，提前一个晚上将统计结果（特别是异常数据）发给各位团队负责人先做自行分析。最高水平的销售助理可以在管理者的指导下，通过多次会议上经验的迭代，将“异常数据”的常见状态总结出来，做到会前分析和提醒。实战中，我发现一个优秀的销售助理（可以称做“业务数据分析师”了）能够省下团队很多开会的时间。
销售管理周会包含有以下内容：
* 根据CRM数据，一起观察总体业绩、蓄客、商机阶段、过程行为（包括电话量、拜访量、促进试用客户活跃）等指标，针对总体情况进行统一要求。例如销售VP会要求各个团队在季度初以蓄客工作为主，在季度末重点推进倒数两个阶段的商机等。
* 针对每个销售总监团队（一般有3~8个二级部门）的业绩、蓄客、商机阶段、过程行为数据进行询问和指导。
* 介绍公司发展及强调企业文化、介绍本部门与其他部门协同工作进展；
* 给予每个销售总监管理下属主管级团队的具体建议。
* 除了以上内容，销售一把手还有一项最重要的基础工作：督促大家由浅到深使用CRM。
我在文末放了一个小调查，将一个公司中销售同学们的CRM使用水平分了A~F共6级。如果你所在的团队还在F级（到快成交了才在CRM中录入客户和商机），那么我这篇文章中说到的CRM重要价值就都没有得到实现。
每一级往上都需要1~2个月的时间练习、进步。销售管理者自己需要先领会CRM的价值和正确“姿势”，并带领团队逐步改进。
上面提到的“业绩、蓄客、商机阶段、过程行为”数据，我们会在下文中介绍如何具体操作和分析。
五、公司月度经营会（销售VP/总监汇报指标）
月度经营会要盯住既定关键业务结果及效率指标，以看过去12个月折线图、对异常进行分析为主。
六、CEO/销售VP日常数据阅读
如果CEO和销售VP需要每天看一些销售业务相关变化的指标，可以在CRM中配置一些图表，然后设置自动推送简报。
一、业绩完成情况预测
1．要求及背后的逻辑
我们考察销售干部，1/3看业绩，1/3看带队伍的能力（业务管理能力和领导力），1/3看业绩预测能力。
我们希望销售主管、销售总监能够在一个季度中的每个月、甚至每周都设法做出尽可能准确的预测，由此Ta可以提前合理分配团队各个成员在蓄客、邀约、拜访、商机推进等工作上的时间分配，公司也能够提前配合市场及产品研发资源的投入。
2．其中涉及的CRM操作包括：
（1）销售代表自己理单 - 根据本周进展更新所有商机的“商机金额”、“预计成交日期
（2）主管1v1理单 - 主管每周与销售代表过一次商机（最好安排在管理周会前一天），至少更新/确认以下数据：每个商机的预计成交日期、主管预测金额（该成交日期前能成交的业绩）
3．展现相关数据的CRM图表
谈到预测，我们会预测当月/当季度的业绩，也会预测当年业绩。
A. 月度/季度业绩预测
假设产品的“平均成交周期”是3个月，那么在做月度或季度业绩预测时，不用考虑“未来新产生商机”的部分，因为那部分新商机基本不会影响到本月/本季度的业绩。
在这里我介绍一个新方式 —— 同时用两个方法测算、并对比两个数字：
F1：主管对每个商机的金额进行预测，然后汇总出总预测金额
F2：各阶段商机金额*该阶段赢率，然后汇总
F2在CRM中可以通过商机金额及配置好的各阶段赢率直接计算得到。举个具体例子：
这是CRM销售流程自动化（SFA）的核心逻辑。
但我们在国内企业的实际操作中会发现，具体的某个商机能够成交、在本季度成交概率有多大？这与商机所处阶段未必有直接关系。打比方说，有的单子，虽然只到“接受解决方案”的阶段，但后面的决策链已经提前搞定了，那一个销售代表或主管就有可能认为，这一单本季度是可以成交的。同时也会有很多反向的情况，例如到了合同流程阶段，但大客户付款流程很长，可以肯定本季度来不及完成赢单。
所以我们会同步用方法F1：主管预测金额。
具体运作中，我们会得到这样一张图表：
蓝色部分看人效；绿色部分看在途商机和预测最终结果；灰色部分比较F1、F2两种预测方式的差距。
具体操作的建议：
* 10人以内团队，以F1（主管预测）为主；
* 在团队规模不断扩大过程中，我们通过逐步调优赢率数值，让F2（系统根据赢率预测）贴近F1；
* 在大规模团队（50人以上）中，会发现由于商机数量庞大、主管预测太依赖个人能力，F2的系统预测很可能比F1的主管人为预测靠谱。
所以我们应该在每个季度结束时做一些复盘工作，调优赢率数值，逐步积累F2（系统预测）的能力。
（上表及本文中的大部分图表内容亦可在CRM中配置后自动输出，详见文末附图。）
B、年度业绩预测表
当一年中余下时间（例如9个月）远超过“平均成交周期”（例如3个月）时，我们做全年预测就不仅要看CRM里的商机，还有加上对未来将产生新商机的预测。
我这里也做了一个表格供大家使用：
W2（已有商机预计成交业绩）是比较有保障的，而W3（今年剩余月份产生新商机的预期业绩）则有一定风险。在W1（当年已赢单）、W2、W3之外，如果Gap1>0，则说明今年还需要补充商机Gap2（为业绩缺口Gap1的3倍）。Gap2是“正常”速度之外，还需要追加的商机，需要市场部提供更多商机或进一步增加销售团队人数。
这里的商机缺口（Gap2）用业绩缺口（Gap1）乘以3倍，这是销售领域比较通用的做法；为了提高精度，也可以通过统计过去3个月（即平均成交周期）转化效率（成交金额 ÷ 3个月前在途商机总金额）的算法替换。
4．图表数据的常见异常及应对
a、②“主管预测值”与 ①按赢率预测 偏差大
上文讨论过，F2（系统根据赢率预测）对未来团队扩大后非常重要。一般来说，初次配置CRM时，凭个人经验设置的“各阶段赢率”可能有较大偏差。需要CRM运行一段时间后，对各阶段赢率进行调整。
算法应该是：
公式里分子统计的是2个成交周期后，这批商机的成交率。具体操作中，也可以取1.5倍或3倍，能覆盖90%的商机即可。有兴趣的同学还可以考虑用“正态分布”的方法更精细计算。
b、预测业绩与本期目标之间有差距：
在年度销售预测表中，如果出现“业绩缺口”及“商机缺口”，说明商机储备不足，还需要拓展新客户或在已合作客户中寻找增购机会。
c、已赢单数据与时间进度的有差距：
如果“业绩缺口”为0或负数，说明商机储备是足够的。
但还请注意从年初累计到当月的赢单总金额是否与销售目标的节奏相符。如果不符，就需要检查“平均成交周期”有没有加长？并检查是哪个商机阶段的平均时长有增加，影响了成交周期。随后有两个应对手段：
①采取措施加快该阶段商机的推进速度；
②在上面的《年度销售预测表》中，调整“平均成交周期T”，重新计算“商机缺口”，补充更多新商机。
二、客户/商机报备
1．报备管理及背后的逻辑：
做商机管理的前提是客户管理，而客户报备是客户管理的第一步。
关于客户报备该使用电话号码、企业名称，还是一个大企业的某个事业部？可以参考我以前的一篇《SaaS创业路线图 (76) 客户报备管理背后的战略价值 》，链接见文末。
这里有一个要点，如果我们希望将来拥有一个“干净”的客户公海，就需要对报备客户做审核。主管或销售助理审核都可以。这样做，将来销售代表就愿意在质量较高的公海池捞客户，市场部对这些客户做推广、SDR打电话再次联系也都有较高价值。
2．CRM操作
图6: 客户报备是商机管理的第一步
三、商机总储备
1．要求及背后的逻辑
商机总金额应与当期目标有倍数关系（例如，3倍），用以保障当期任务达成以及下一期商机储备。
2．展现相关数据的CRM图表
a、从这张《商机储备分布表》，我们可以看到上海1组的商机储备倍数不足3倍，应该抓紧进行商机及客户储备。
b、同时，这张表右半部分还展示出两个小组全年（或未来12个月）商机分布（根据“预计成交日期”），我们换用柱状图展示：
可以看到，上海1组的商机分布比较合理，中小客户会在Q1、Q2关单，一些大客户和超大客户会要到Q3、Q4成交。而北京1组的图形显示，销售主管在主观上把所有Q1不能成交的商机都放到Q2，他可能需要对“预计成交日期”有更精细的管理。
c、《全年商机储备汇总表》
通过该表可以看到，如果产品成交周期在3个月左右，2月20日有这样的商机储备是OK的；但如果产品成交周期是6个月，这个商机储备仍然有风险。另外，还要考虑到年底、年初是商机储备的高峰，从目前到6月份储备商机的机会相对稀薄，要特别抓紧才能保障在6月底之前完成合格的商机储备总量（3倍于剩余目标）。
四、商机阶段管理
1．要求及背后的逻辑
销售过程管理除了看总体商机储备，更需要管理商机在各个阶段的积蓄、在各个阶段的停留时长。
销售过程管理中有一个重要环节，就是商机阶段的定义。很多销售团队在此事上比较随意，口头有个约定、在CRM中配置就算定义了。这样会在实际运作中，时常发生错误划分商机阶段的问题，更重要的是，对销售代表对每个阶段的工作缺乏深入指导。
需要注意，进入下一个阶段的条件是，本阶段的每个必要条件都达成（R）。关于如何设置商机阶段，《新解决方案销售》（电子工业出版社）一书讲解得很清晰，建议需要的朋友仔细阅读。
对应CRM操作页面（示例）：
在CRM中，为每个阶段设置“必填项”，用工具引导每个销售代表做好该阶段的工作内容是很高效、可行的方法。“必填项”后可以加上括号，把具体要求再描述得更清楚一些。
精确的工具引导，胜过主管们口头要求一百遍。
2．CRM操作及管理动作
展现当前各团队商机阶段情况、过去四周各阶段商机积蓄的变化。根据团队、个人的具体商机阶段储备情况，做出相应商机阶段管理动作：
* 增加蓄客动作
* 就某阶段商机不足，进行专项推动
* 就某阶段商机转化率低于平均水平的状况，进行针对性复盘和培训
* 就阶段停滞商机，对销售代表进行日常提醒（可在CRM中设置自动提醒），每周由主管带领进行重点商机的评估和指导
3．展现相关数据的CRM图表
下图是一支业务进展较正常的销售团队在过去5周的商机变化情况。
从后半段看，虽然赢单在增加，“获取KP支持”和“合同流程”的商机也在增加，说明后半段积蓄情况很正常，有中段的商机不断补充进来。
再看前半段，“商机报备”阶段的商机下降速度很快、但其下一个阶段“需求沟通”增速停滞，说明蓄客方面有一定风险，有可能会影响到下个季度的业绩。
4．图表数据的常见异常及应对
我们在观察“近5周商机变化图”时，也能发现一些异常图形。异常图形反应的是一些流程、CRM设置不合理，或者是有业绩风险或团队/个人能力短板出现。下面我们就几个常见情况进行解读：
（1）商机阶段划分不合理
我们看看下面这个全团队的销售漏斗（用阶段的高度反应预计成交金额的多少）。正常情况下，应该是每个阶段的高度接近（预计成交金额已经乘过赢率），或者前面的阶段更高一些（说明蓄客充足）。
如果看到第一个阶段“商机报备”长期很矮，说明也许不是团队蓄客的问题，而是这个阶段压根不需要存在。经过调查后，我们发现在这个团队里，因为产品复杂的原因，销售代表在与客户沟通需求前往往不能确定商机是否可以报备，所以“商机报备”阶段是根本不需要的；商机报备是一个开启商机的操作，而非会停留的阶段。（每家企业情况不同，需要具体分析）。这类情况下，我们可以考虑将“商机报备”与“需求沟通”两个阶段进行合并。
（2）各阶段商机停滞
上图说明该团队商机进展不多 —— “接受解决方案”、“获取KP支持”近3周没有太多进展，后面的“合同流程”变化也不多，说明中段丢单情况较严重、前段蓄客又没有跟上，需要寻找背后的原因及进行应对。
（3）某部分商机停滞
（4）团队商机停留时长：
我们亦可以统计每个团队在每个阶段商机停留的时长，以此分析每个团队的短板在哪里。
打个比方，如果整体销售部门进入并关闭“获取KP支持”阶段的平均时长是21天，而A团队是41天，就说明A团队在此阶段的能力上有短板。A团队应向其他团队取取经、对短板队员的该能力进行专项辅导和实战模拟训练。总结分析后，公司层面也可以把这个阶段的业务流程再梳理一下，看看有没有可提升的环节。
五、拜访分类管理
1．要求及背后的逻辑
很多销售管理者都知道要抓拜访量，例如要求一周10访（一般是市场部提供线索的销售团队）或一周3~4访（一般是自开拓商机的销售团队）。
但我们要看到，拜访也是做分类管理的。在一个季度（或一个月）的不同阶段，需要抓不同类别的拜访。
对于成交周期2~3个月、需要4~6次拜访才能成交的产品，我们可以在一个季度中有很好的节奏：第1个月，重点是开发新客户；第2个月，持续拜访未成交客户推进成交；第3个月，抓紧未成交客户的方案、商务流程，设法在本季度关单。
在这个过程中，对于成交后客户的维护拜访也是销售代表的重要工作，一是维护客情，二是拿到转介绍。
下面我做了一个拜访量分布表的样例：
看比例还不够直观，我以一个真实团队的情况为例，他们的潜在商机基础很好，每周做10访。我们看看具体拜访量的逻辑关系：
全季度48个首访，其中如果有30%可跟进，则有14.4个商机。为此做了56次持续拜访，平均每个商机又拜访了3.9次（加上首访共约5次）。这就是比较合理的比例。
我们看全局会发现真实数字与我们想象的有很大不同。感觉上一个需要拜访5次方能成交的产品，销售代表绝大部分时间应该是在做“持续拜访”。实际上，上表中首访的比例却高达40%！
这说明直觉是靠不住的，团队上规模后更依赖数字化的管理手段。
2．CRM操作
每周人工统计拜访量不是最好的方法。现在CRM手机端已经很成熟，外勤拜访打卡时关联客户，就能够做到自动统计以上表格。
3．常见异常及应对
在真实世界中，大量销售团队的“首次拜访量”是不足的。大家可以把自己团队的历史拜访数据调出来，看看比例是否合理？
还有的团队不重视老客户的“维护拜访”，这个也可以通过报表暴露出来。
还有的同学会问，远程拜访算不算？我认为正式的视频会议、远程产品演示可以视同拜访；如果只是纯粹的语音电话，对于客单价2万元以上产品的推进力度有限，不应计为拜访量。
六、试用客户活跃度分析（如果有试用环节）
有一部分SaaS产品的营销采用Freemium模式（先免费-后收费）。在3年前，我是坚决反对toB产品设置不受时长限制的试用版的。但我关于Freemium的认知也在不断进化。现在我认为 ——
Freemium对于“试用”成功率高（例如40%以上）的SaaS产品是一个很有效的选择。
我作为咨询顾问服务的SaaS公司里，就有一家首单2~10万（甚至更多）客单价的，他们采用Freemium模式，让客户长时间试用。
但这个产品很特殊，虽然是B买单，但每个User自己独立用，用好产品几乎不需要协作；所以有70%以上的试用活跃率，后面的付费转化也就自然而然地发生了。
这与国内企业员工的IT基础能力有关，就像Slack这些软件在美国自然增速就很快，但国内的钉钉、企业微信还是要靠广告砸、地面服务人员来推动的。
如果您公司的产品有“试用成功率高”的特点，就可以考虑Freemium模式。
说回试用客户活跃度管理，这里就有很多需要精细管理的地方：
* 客户活跃分几个级别？（通过运营系统可计算活跃度）
* 哪个级别需要设法激活？激活手段、标准话术有没有准备？
* 哪个级别可以推动进入下一个阶段？推动话术有没有标准？（最好有一套公司制定的销售打法SOP，并每月迭代）
* 公司每周新增活跃的目标是多少？每团队、每个人承担多少？
某公司的活跃度对照表举例：
该公司的活跃管理就很精细了，关注了“企业内开通率”、“登录率”、“活跃用户大于100人的企业”、“接口调用超过5次的企业”、“使用空间超过50%的企业”，并且进行了本周与上周的对比。
每个SaaS产品都适合自己状况的“试用关键指标”，一旦确定下来，就需要在每周的管理动作体现。
七、丢单归因
1．要求及背后的逻辑
有的销售团队只做理单，不做复盘。这样会缺少对市场全局状况的掌握。一个最容易操作的解决方法就是做“丢单归因分析”。
2．CRM操作及管理动作：
在客户退回公海、商机阶段关闭时，销售代表需要选择“丢单（或放弃）原因”。我们关注的应该是已经建立商机的丢单。每个月结束，需要做统计和历史变化分析。
3．展现相关数据的CRM图表
从这个原因分析表上，可以发现竞争情况发生变化，竞品2突然发力。销售及市场部门需要就这6个单子做具体分析。
也可以看到，服务问题1变得突出，服务部门需要寻找背后的原因。
今天我们聊了“销售过程管理”，它在整个销售管理的三层视图中处在“中流砥柱”的位置。有了业务基础，还需要“过程管理”才能落地。而最上面的“管理架构”是支撑业务基础和过程管理的。
本文经授权转载自微信公众号： SaaS白夜行
