CRM全球推广碰到的明坑和暗坑

中国企业在海外全球部署和推广CRM时会碰到很多坑，有明坑，有暗坑，明坑易躲，暗坑难防。

如上图，在产品选型时，我们需要避开以上明坑：

公司综合实力：要看软件公司的综合实力，而不要只看某一细分领域的排名。笔者原来在1999年在Siebel最辉煌的时候在其工作过，那时的Siebel在CRM领域没有竞争对手，甩下第2，3名很多条街，但是之后每况日下，2005年被Oracle收购。所以一定要看综合实力，只在某一细分领域占有优势的软件企业要不要被收购，要不要被毁灭。PeopleSoft, Siebel都是如此。

合规、语言、税务：这个不必多说，出海做生意最先考虑的就是合规，尤其是对中国头部企业。

部署方式：不支持混合云，不支持本地部署，那在一些特殊的国家就非常麻烦，只能自研产品了。

切换方案：如果国际环境不友好，云服务没法用了，又没有切换方案，就只能停系统，停业务了。所以一定需要切换方案的。

Go Global案例；中国企业出海不要看外企在海外的案例，要看中国企业出海的案例。一个是因为管理方式和文化不一样，一个是海外是外资的主场，中国企业的客场，外资企业在海外案例没有太多参考性。

当地资源：尤其在海外疫情肆虐的今天，没有顾问愿意出国去做项目，所以当地要有团队。

友好度：软件厂商的友好度会决定他愿不愿意继续投资中国市场，当危机来临时，愿不愿意继续支持你。尤其在当前的国际形势下，尤为重要。

明坑是只要企业注意点，都能躲得过去的。笔者接下来介绍一下暗坑，也就是企业想避也避不开，而且非常难以解决的。

笔者听过很多业务部门老大说，全球项目，干了很多年，花了很多钱，没见到什么效果。我们做IT的喜欢以在多短时间内做了多少功能，系统先进性和上线时间为衡量标准。但业务部门是以业务价值和业务产出为衡量标准的。所以双方的衡量和评估标准是不一致的。IT做的是系统上线，叫业务跑起来，但业务是否有提升却没有一个可量化，双方都认可的标准。

我们应该从一开始就建立一个业务方认可的，可衡量的业务指标体系，并在系统上线后持续跟踪和提升。实施方一般都不敢签这种对赌协议，来保证业务价值的体现。但甲方自己应该承担这个责任，定义这样的业务价值衡量指标。笔者负责过全球售后的IT系统和数字化创新，所以就以售后系统示例。

如上图，通过这个系统上线，每年：

• 为原厂节省：3650+365+876 = 4891（万）
• 为网点节省：12000+24000+2400 = 38400（万）我们知道为网点省钱，就是为原厂省钱。网点不挣钱，服务质量好不了，原厂肯定得付出代价。
• 为服务工程师提高收入：24000+2400 = 26400（元）5万服务工程师：26400 * 50000 =132000（万）

综上所述，做了这个项目，我们为原厂每年节省了4891万，为网点每年提升了3.84亿元收入，为服务工程师没每年提升了13.2亿元收入。有了这些指标，我相信还是能给业务方一个物有所值的交代的。

 在国内，就算企业内部用户再多，也是能找到统一模式的。在海外，是无法用一个统一业务模式推广的。比如售后这块，南亚（印度和巴基斯坦）就和中国相近，东盟差距就大点，欧洲差距就更大。到了澳洲，很多是个体户，开辆车（流动服务站）接活，IT系统和备件等都在车里，而且维修一次费用相当于新家电的三分之一，所以当地人很多直接买新的。到了日韩往往创新不多，但每件事做得特别细致。所以笔者认为我们不要找全球业务模板，也找不到。而应该是把业务和文化相近的地区形成地区业务模板，把每个地区业务模板不断优化。

如上图所示，笔者把海外业务模式分了一下类。当然由于企业和产品的不同，划分的业务模式也不尽相同。

笔者曾经去过巴基斯坦做过二期售后推广。当时不同的业务分析师（BA）负责不同的模块。笔者发现，每个业务分析师（BA）调研的方式，问的问题的粗细度完全不一样，而且他们也没参加过一期项目，完全是根据自己个人的经验提问和设计系统。这样下来，不是在做一期项目推广，而是在重新做一个新项目。

如上图所示，我们需要建立“全球推广标准化作业模式”，才有可能保证推广的延续性，一致性和敏捷性。

企业都会认为系统上线后，会越来越稳定，所以运营费用都要求逐年降低。但其实每年业务都在不断变化，需求不断增加，但越来越少的运营费用根本无法支撑系统的迭代优化，所以业务会抱怨不断。

营销和服务类的IT项目一定不能“只管生，不管养”，项目上线仅仅是第一步，也仅仅是一个雏形，不施肥，不浇水，不剪枝，如何能健康成长。这也和前面“（一）业务价值的坑”呼应起来，只有我们做了业务价值的评估和监控，业务部门才愿意掏更多的钱。

如上图所示，笔者建议一个完整的项目全生命周期分成7个阶段，持续大约6年左右。把更多钱的钱投入上线后的运营，同时除了产品运营团队，还需要业务运营团队。在《构建数字化时代CRM成功交付体系：全生命周期CRM交付法》中，笔者做了详细的介绍。

基本上每个系统都如此。上线后，我们每年不断做新功能，但没人会删除没用的功能。因为我们只考核新业务需求是否上线，没人会考核没用的功能是否下线。几年后系统不断无序叠加，变得无人能改，无人敢动，性能不断降低。我原来做老系统替换时，发现有上万条业务规则，和几百套系统对接，但其实很多业务规则和对接系统都不再需要了。

笔者认为要想解决这个问题，必须在运维期间不光是做加法，而且要做减法。就是每年运维费用里，要有一笔瘦身费用，把没用的业务规则、接口和功能优化掉，就像家电每年要做清洗服务一样。

每个系统运营几年后，都会出现最了解系统的专家不断流失，剩下的都是新手。人才流失后，我们可以通过跟踪业务指标提升、采用已有的业务模式、遵循推广模式等进行知识传递，从而抵消一部分损失。

但笔者认为最重要的还是挽留有经验的老员工，使他们把项目当成自己的孩子，愿意一直提升、优化和运营下去。要想实现这点，笔者认为可以通过以下方式实现：

如在“（四）运营模式的坑”介绍的那样，不能只管生不管养，每年需要持续的投入，项目越做越大，越来越被重视，才有可能留住人才。

建立IT项目业务运营团队，采用人单合一机制，根据业务价值奖励团队和项目组，有了钱，才有可能留住人才。

头部企业，可以把内部项目的产品变成平台，做社会化，提供给行业内，甚至跨行业其他企业使用。

总结：本文介绍了中国企业在海外全球部署和推广CRM时会碰到的7类明坑和6类暗坑，并提出了相应的解决方案。其中着重介绍了6类暗坑：1.业务价值的坑，2.业务模式的坑，3.全球推广的坑，4.运营模式的坑，5.逐渐退化的坑， 6.人才流失的坑。

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