企业微信和钉钉在PK什么？
随着消费互联网红利的见顶，C端生意对于互联网巨头的贡献增长放缓；而深藏潜力的B端业务，则有可能成为它们的下一个重要生意。
B端生意挣的是什么钱呢？从企业费用支出的角度，更容易看明白。
做企业外部活动的生意
这是互联网巨头已经在做的生意，比如：企业的搜索、推广、广告、导流、销售、交易等等。
企业客户的这部分支出，对应的是市场营销费用。因为销售越来越困难，要完成销售目标，就只能不断增加市场投入，形成了事实上的“刚需”。
这个生意既不需要懂企业客户、也不用专业的服务，只要有流量就能赚钱。所以它是一个赚钱容易的B端生意。
然而，企业终会发现：流量越来越贵，对销售的作用也越来越弱，投入产出率不断走低。除了电商外，企业也在压缩市场费用的支出，结果却显示对销售并没有多大影响。
随着更多流量形式和更多交易方式的出现，这个生意模式挣钱变得不那么容易了。
做企业内部业务的生意
产业互联网的基础是产业，而不是互联网；同样道理，ToB SaaS的基础是业务，而不是流量。业务才是企业的生产力，其与互联网的结合产生SaaS的生意机会。
企业内部业务的内容多、逻辑复杂，需要专业SV（Solution Vender）才能提供服务。因为互联网巨头的涉入很浅，给SV留下很多机会。
企业的外部活动可以随时终止，生意随时会结束；但内部业务则开弓没有回头箭，是一个较长期生意。企业客户这部分支出，主要是企业信息化、业务数字化建设的预算。
这就有非常大的不确定性：企业有没有预算、选不选云、预期是否明确等。决策都不会像市场费用那么随意，诸多限制条件让这个生意门坎变高了许多。
许多企业内部业务工具在欧美属于经营必备，但在中国企业属于“重要不紧急”的事。所以“赛道”和“爆发”之类的预测不会轻易发生，更不是一个容易挣钱的大生意。
企业微信和钉钉究竟在PK什么？
从上面分析的ToB生意背景可以看出，无论对于企业微信还是钉钉，这两种生意都是挺难的。首先是第一种流量生意似乎也不符合它们的定位，甚至不能算是ToB生意；第二种生意因为需要懂企业客户和理解业务，它们并没有太多优势。
所以，它们可能不会从SaaS模式上取利，而是在打SaaS生态的主意，或者兼而有之。
如果说消费互联网生意争夺的是流量入口，SaaS生态生意布局的重点，则在于业务入口。只有掌控业务入口，才能产生数据的业务价值，ToB的生态生意才能闭环。
在吃瓜用户看来，企业微信与钉钉是在PK协同办公；实际上两家真正PK的，是业务的入口。
最近华为推出WeLink，马上又有人说将出现协同办公三国杀，这可能是想多了。
WeLink是华为基于自身经验和结合硬件资源输出的产物，面向的应该是政企大客户。可能会与主流OA形成竞争关系，而与企业微信和钉钉只是办公功能上的一个偶遇，所以也PK不着。
中国的SaaS是从协同办公开始的，团队协作或OA被赋予了企业社交的概念，形成了一个以沟通和协作为目的的ToB产品。
企业微信和钉钉也是以此为ToB的切入点。
协同办公商业模式本身还没有闭环
因为协同办公在企业用户中有较大的普适性，以ToC的思维逻辑：依靠流量就能迅速形成用户规模，从而全面进入ToB领域。
但终究还是没有绕开协同办公的盈利模式问题，这个生意没有设计闭环。
自信从来都是巨头的通行证，它们坚信用户规模论是制胜法宝：只要用户数量达到一定规模，就会产生无法估量的生态价值；或者说得更直接些，只要获取足够多的用户，盈利模式自然就会产生。
根据最近发布的数据，钉钉突破1000万企业客户和超过2亿用户；紧随其后的企业微信，也有250万企业客户和6000万用户。
这似乎要应验用户规模论的逻辑。然而，除了越来越多的用户，带来越来越高的成本之外，什么都还没有发生。
协同办公不是流量生意
对于消费互联网来说，流量会起作用：围观的人多了，买东西的人也一定多。对于ToB来说，流量可以带来注册用户，但是注册用户数与有价值贡献的客户数之间，没有必然联系。
就是说“注册用户多，价值客户也一定多”，这个逻辑不成立。
协同办公要闭环成一个有效率的ToB生意，最终取决于有多少组织被转化为价值客户，这事儿单靠流量很难办到。
所谓价值客户，即有价值贡献的客户。他们可以是付费客户，也可以是以其它方式交换价值的客户。对于ToC消费生态来说，注册用户也可能产生价值；而对ToB生态而言，注册用户产生成本，只有价值客户才产生价值。
协同办公能成为业务入口吗？
注册用户能转变为价值客户，一定是平台提供了价值。对于ToB来说，功能的能用和有用不是价值，能够产生生产力的服务，才是平台的价值。
很显然，聊天聊不来业绩、沟通也不能帮助成单，“电子话痨”已经成为企业的一种公害。既然协同办公不是生产力，所能转化和保有的价值客户就没那么多。
从客户侧看，以协同办公平台的输出生产力能力，很难聚集众多价值客户而成为业务入口。从平台侧看，如果协同办公与业务层的SaaS生态没有关联，也就不能成为业务的入口。
互联网巨头都在大谈生态和布局，那么什么是ToB的SaaS生态，它与业务入口是什么关系？
SaaS只是一种技术方式，而SaaS生态才是一场革命
通过细分企业业务，一些较小的ToB创业公司，也有机会成为某一业务的SV。同一业务领域有多家SV提供SaaS产品，且产品之间具有互换性。竞争只会发生在同业务领域的SV之间，而绝大部分SV之间都是业务协作关系。所有SV提供的服务构成一个SaaS生态。
不同于传统软件行业，SaaS生态的显著特征是业务细分和去中心化。
业务细分的好处是，如果你只想使用一个业务功能，没必要花很多钱把整个系统买回来。比如想做合同全周期管理，只要订阅任何一个CLM服务即可，而没必要购买整个供应链系统。
去中心化是SaaS领域的一个重要的改变。传统软件由几家巨头垄断，或者是定制开发，模式本身就是集中式和中心化的。而SaaS生态中，不存在一个处于统治地位的老大，这也符合互联网特质。
照这样说，岂不是一个企业要使用一堆的SaaS产品？企业“一站式”要求如何满足呢？
业务的细分减少了需要交互的业务数据的数量，使得不同SaaS产品间的连接更加简单，满足只订阅少数业务的公司没有问题。
对于大公司或订阅大量业务的公司，需要一个业务门户或者入口，来统一管理和使用所有的SaaS产品。比如我们之前分析的Slack，就是这样一个入口。它除了提供信息聚合和业务应用连接能力外，本身几乎不提供任何的业务功能，甚至连一个网盘功能都懒得做。
下面是一张Slack关于集成的界面。从这个截图可以看到：它通过分类适应不同的行业或领域，比如：财务、健康医疗、市场等。在每个分类下又有不同SV的产品，比如市场下有很多主流的MA产品…，这样用户从Slack进来，就能集中使用订阅的产品。
因为业务逻辑和计算都分布于每个SaaS产品上，这样平台入口可以做得更轻量化，而把主要精力放在信息聚合和适配其它产品的能力上。
想当年微软欲花80亿美金收购Slack，绝不是为了买个聊天工具，而是看好其业务入口的集成价值。微软在打个盹的工夫，数百个SaaS产品已经加入了Slack的集成目录（App Directory）。
这个SaaS生态下看不出谁是老大，市值数十倍于Slack的Salesforce，也被集成在Slack入口。Slack更不是统治者，没有其它SV的SaaS产品，它就是个聊天工具。
SaaS的技术原理很简单，但SaaS生态却是一场革命，生态之中也蕴育着新的生意机会。
业务入口与去中心化的矛盾
互联网巨头依靠搭建平台、以协同办公产品开路的方式，能否承载一个生态生意呢？
这其实需要解决的是业务入口与去中心化的矛盾。
产品中心化：如果把业务入口比作经营一个卖场，那么只要服务好其它商家就好；没必要非要卖自家产品，而让其它商家向自家产品看齐和配套，其它SV未必愿意配合。
理念中心化：特别是为了迎合某一群体，或者以创新的名义，设计有“独特性”的产品功能。有人需要、有人厌恶，就会失去业务的普适性；得到一部分用户的同时，也会失去一部分用户，结果收窄了业务的入口。
平台中心化：以自家平台为中心，让ISV/SV选边站队，硬性组成一套Solution。这并不是一个好的商业方案，如果用户对其中任何一个产品不认可（大部分情况会如此），整个方案就可能失败。
为中心化而中心化：为了争取更多商业伙伴加入联盟，可能拉来行业的ISV。SaaS生态中存在ISV，应该是个技术性失误。
中心化思维是一种习惯性的自我中心意志，与SaaS生态通识不搭。成为业务入口，未必一定通过中心化的方式实现；人为结成的联盟，不如生态规则下的关系稳固和自由。
其它ToB公司还有机会吗？
除了企业微信和钉钉以外，还有众多ToB公司也在盯着业务入口，它们还有机会吗？
互联网巨头的主要优势是资本、流量和云。
首先，流量对于ToB生意的帮助不大；其次，ToB创业如果不折腾的话，也用不了太多资本；最后，就剩下云是巨头的优势了。
它们的不足也很明显，比如：对企业客户认知不够、没有核心业务优势、缺少作为SV创业的经验等。
所以，专业SV与互联网巨头的机会相差不大。
最后，我们是否可以把流量逻辑换个说法：如果成为了多数企业客户的业务入口，盈利模式自然就会产生？
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