吴涛：产品总监每周To Do List
执行在中层，优秀的中层管理队伍是执行能力的关键保证。产品团队中层主要是指各条产品线的产品总监，他们承担着需求收集、把控需求质量、协调技术资源和版本节奏、产品发布跟进、产品运营跟进、产品线团队管理等重要职责。
1、每周收集公司管理层需求
为了方便对接，需要把和每个管理层的沟通工作分解到每一天。
（1）找业务负责人沟通
每周都约时间当面问下有没有需求加入需求池，而不是等对方找自己。
这样业务VP才好安排业务团队的同事，每周输出东西给产品经理，形成良性循环。
收到的需求提醒产品经理加入TAPD，并发链接给销售管理团队确认需求概要。
（2）找运营负责人沟通
提醒运营录入需求到TAPD，同时找对方确认之前所提需求的需求概要和优先级。
新增列表从TAPD筛选出来，发链接给运营方确认需求概要。
安排产品经理与运营人员形成1对1沟通协作关系，逐步形成网状沟通。
（3）找市场负责人沟通
提醒市场录入需求到TAPD，同时找对方确认之前所提需求的需求概要和优先级。
新增列表从TAPD筛选出来，发链接给市场人员确认需求概要。
安排产品经理与市场人员形成1对1沟通协作关系，逐步形成网状沟通。
2、每天组织产品经理跟进用户反馈
针对产品功能和体验问题反馈，推动产品经理加入TAPD排期。
3、每天早上查看昨天用户数据
根据数据反映的问题，及时推动产品更新需求，改进产品质量。
如果属于运营和推广问题，及时反馈给运营和市场团队，并配合提出改进建议。
4、确认下周必须进入研发的需求点
- 找手下每个产品经理过一遍
- 让每个产品经理把下周待开发的需求加入TAPD
5、每周安排产品体验走查和UER专项调研
（1）找UER团队验收调研结论
UER通过产品体验群、邀请客户当面体验等方式找出产品设计中的问题。
根据UER团队走查或调研结果， 将需求分解到每个产品经理。
安排产品经理跟进，确认采纳的加入需求池。
（2）明确下周调研主题
如果没有和UER团队做调研计划的，做好UER调研排期。
6、参加业务+产品技术周例会
每周与业务、运营、市场负责人开周例会。
产品总监做工作结果和计划汇报，会上各产品线的待办录入TAPD。
7、每周完善月度和年度产品计划
- 更新月度计划到TAPD
- 更新年度计划PPT
1、每天确认每个产品经理输出的需求概要
要求每个产品经理找到业务方、市场、运营同事，确认输出的需求概要是否符合对方需求。
2、每天确认每个产品经理输出的用户操作流程图
要求每个产品经理找到业务方、市场、运营同事，确认输出的用户操作流程图是否符合对方需求。
3、每天确认每个产品经理输出的主界面草图
包括C端、商户端、员工端、运营后台的主界面草图，分别以子需求形式加入TAPD。
要求每个产品经理根据用户操作流程拆分各个界面，绘制主界面草图加入文档，再分别描述每个界面的主要元素和功能点，再描述界面之间交互的逻辑，最后加上交互背后涉及的业务逻辑。
4、每天确认每个产品经理对接的交互设计稿
包括C端、商户端、员工端的需求文档。
要求每个产品经理找交互设计师沟通交互细节，根据交互设计师的疑问补充界面中的交互逻辑。交互设计师完成交互设计稿后，将交互稿截图并加入文档，并完善交互逻辑说明。
5、每天确认每个产品经理对接的视觉设计稿
包括C端、商户端、员工端的需求文档。
要求每个产品经理找视觉设计师沟通视觉细节，提醒视觉设计师突出重点。视觉设计师完成设计稿后，将设计稿截图并加入文档，并完善视觉界面说明。然后发产品通道群、产品运营支持群、技术研发群，作为设计环节的内部测试。
6、每天确认每个产品经理合并设计稿后的需求文档
产品经理需求文档100%都要经过产品总监评审，包括C端、商户端、员工端的需求文档。
推动每个产品经理发产品通道群、产品运营支持群、技术研发群，作为需求文档的内部沟通确认环节。
7、每天确认每个产品经理运营管理后台的需求文档
要求每个产品经理找运营沟通需求，根据运营人员的建议补充营销位、运营后台工具等内容。
8、每天组织产品组内部的交叉功能模块的需求讨论
如果产品经理之间有功能交叉，组织内部沟通解决分工协作问题，严防产品功能漏洞。
9、每天协调其他产品组的交叉功能模块的需求讨论
如果本组产品经理负责的功能模块，与其他产品组交叉，升级到产品总监层面一起沟通。明确分工协作问题，严防产品功能漏洞。
10、每周确认新增底层功能模块的责任人
在需求审查过程中，抽象出底层功能模块，提高产品复用化、模块化、系统化。
将具体落实的工作分解到每个产品经理，如需跨团队协作，协调其他总监完成任务分解。
1、每周与技术总监、技术经理确认下下周重点需求
每周将下下周的产品计划提给技术总监、技术经理，以便技术这里提前准备研发环境、预研技术难点。
和技术总监、技术经理沟通前，下下周的需求文档至少要已合并交互文档。如果产品经理需求文档没有达到要求的，自动后延。如果技术总监、技术经理没有通过的，不加入产品线周会排期。
2、每天推动每个产品经理找架构师评审技术逻辑
要求每个产品经理根据架构师提出的疑问，完善需求文档中的业务逻辑和体验设计细节。
3、每天推动每个产品经理找研发总监和项目经理初次评审需求
召开需求评审会前，产品经理必须先找研发总监和项目经理沟通需求，得到初步认可后再组织召开。
4、每天组织每个产品经理单独召开需求评审会
要求每个产品经理在需求评审会前发需求链接给每个相关评审人，包括业务、运营、市场、技术等。
如果需求文档还有问题，一定要在需求评审会前解决问题，而不是在需求评审会上讨论需求细节，这样会严重耽误所有相关人员的时间。
5、每周组织召开产品线排期周例会
开会前总监邀请业务、运营、市场、技术对应需求负责人。
会上确认下周到研发的需求有哪些，会上鼓励需求方发言明确排期，排期结论以该周会会议纪要为准。
开完会后，找研发总监和项目经理拿到排期任务分解表，发给业务VP、运营总监参考，以便他们提前准备运营和销售推广工作。
6、每天组织产品经理协助测试编写测试用例
根据测试人员要求，继续完善需求文档细节，随时回答测试人员疑问。
根因为测试经理需要写测试用例，测试用例是以需求文档为蓝本，如果需求文档不清楚必然会导致测试用例不完善，因此测试经理往往对产品设计师的帮助很大，甚至会比产品经理更了解产品细节。
7、每天跟踪产品经理跟进技术进度状况
要求每个产品经理在研发环境随时体验开发结果，及时纠偏。
产品经理至少要在每天下班前跟进今天完成了哪些需求细节点，离需求开发目标还差多少，明确第2天要开发哪些需求细节点。第2天早上，单独提醒每个对应的研发人员，协助他们减少整理需求细节的时间。
8、每天组织产品经理参与体验和功能测试
要求每个产品经理配置好测试环境，根据测试经理指派的测试用例，及时参与体验测试。
如果涉及交互体验、视觉体验的，总监要求产品经理拉交互设计师、UI设计师确认体验是否还原了设计。
9、参加产品研发双周会
由项目管理部组织产品研发双周会，双周会召开的上个周五需要将PPT做完，发到产品总监群确认。
双周会PPT重点内容：近期产品上线数据表现、未来两周到研发的重点项目、研发过程管理问题。
1、每天深度体验即将上线的产品功能细节
每天确认每个产品经理都有哪些功能即将上线，待上线功能重点关注。
严控上线质量，对功能发布有一票否决权。
如果上线后因为产品工作出现问题，产品总监为该上线版本的直接责任人。
2、每天确认每个产品经理写出来的《产品功能说明书》
包括本次发布版本的版本说明、功能使用描述（C端、B端、员工端）、运营后台操作说明等。
同时也提供必要的运营策划建议等。
审核产品发布前的宣传页面。
3、每天确认每个产品经理写出来的《产品功能客服常见问题》
定期与客服培训人员沟通，不断优化客服与产品之间的沟通和协作流程。
4、每天组织产品经理推动公司内测和核心用户内测
（1）正式发布前，要求产品经理发体验链接或测试版到项目组群
要求每个需求方必须体验和给出反馈，需求方确认没问题后方可发布。
（2）重大版本发布，在全公司范围内发内部测试邮件
内部测试时间一天，根据反馈快速修正。如果没有问题后，进入正式发布环节。
（3）协助产品经理建立产品体验核心用户群
C端、B端各需有100+人的体验反馈群。
5、正式发布后马上再次体验产品，确保发布质量
重点是模拟用户场景，做一次功能和体验测试。
1、每天帮助产品经理确认运营提出的运营类产品需求
包括不限于线上、线下商品运营、内容运营、活动运营等需求。
如果有疑问，及时找运营人员沟通，明确需求细节。
2、每天推动每个产品经理改善销售管理工具
不断挖掘销售人员的运营效率，方便总部和各级分公司管理人员提升管理宽度和管理深度。
3、每天推动每个产品经理改善运营后台工具
不断完善运营工具后台，尤其是运营经常使用的运营工具。
4、每天关注所负责产品线的财务模型
关注成本和效率，通过商业产品、B端工具、员工工具等为公司提高效率、创造收益。
1、每天提醒产品经理发工作日报
工作日报内容包括今日完成、明日计划、遇到问题等关键信息。在项目组群里，只发与该项目组群相关的内容。完整日报内容发到产品中心群，方便产品经理之间沟通协调。
产品总监每天跟踪每个产品经理的工作内容，及时表扬与指正。
2、每周五参加产品总监周例会
每周产品总监周例会，重点沟通本周工作、下周计划、遇到的问题，解决部门内问题。
3、每月组织每个产品经理完成素质能力模型盘点
产品经理按照《产品经理素质能力模型评价表》的规定自评，产品总监给每个产品经理打分。
该评价表将作为后续晋升的重要依据。
4、每月组织产品经理参加月度工作汇报会
每个产品经理整理汇报材料，会上产品总监相互点评。
产品VP负责协调交叉部分，并针对模糊的地方明确需求方向。
1、忙于应付各种会议
（1）明确会议目的
和自己无关的会坚决不参加，实在不好推辞的带着电脑参加。
必须参加的会，开会前明确开会目的和要达成的结果，事先和关键人员沟通好，节省开会时间。
开会过程中马上处理跟进，分派任务给下属产品经理，现场解决问题。
（2）充分授权下属
不断升级团队整体素质能力，才能让下属独当一面。
2、疏于需求管理
（1）加强需求沟通和收集
主动跟进业务、运营、市场等部门负责人，并安排产品经理与需求方专线对接。
（2）严把需求文档质量关
尤其是交互设计稿、UI设计稿、需求文档的质量。
（3）严把上线质量关
上线前的质量把控，是最后一道防护。
（4）提升需求管理水平
需要培养出一流的产品鉴赏力和设计能力。
3、疏于跟进运营和推广
产品上线后，如果没有有效支持好运营和推广，在用户量、转化率、销售额等指标上都不可能有良好表现。
（1）OKR业绩绑定
（2）深入业务运作流程
4、没有实现团队自我驱动
明确每个产品经理的分工、职责、产品工作流程、考核指标、晋升规则等，让产品经理充分释放自身潜力。同时也坚决剔除没有自驱力的员工，以免“劣币驱逐良币”。
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