如何正确批评？
这句话显得有些教条
但现实中，多数人不会正确批评他人。
距离下班还有两个小时，领导走来劈头盖脸的说：这份调研做的是什么东西？模糊不清，简直就是浪费时间。
你已经被吓住，此刻心中的自我保护机制开启，有种被侵略的状态，不管他说什么整改方式都显得不重要，如果我没说错内心的波澜折射出两种生理反应：
1）悉听尊便，2）直接顶嘴
第一种：心理学教授谢利· 泰勒说，服从是对有权利提出要求的「权威」的「信仰」，而人的需求是对奖赏渴求，对惩罚逃避；因此大脑突然被唤醒后会通盘考虑环境和利益等因素并及时止损。
第二种：公众场合领导不给自己留余地，根本不尊重自己；感觉有被冒犯到，既然是协同关系就不应该带上情绪化，干嘛要顾忌他呢？对不对？那最后造成的局面可想而知。
不过我想，这些情况都能理解，毕竟大大小小大家都有经历过，（笑）。
事情过后，身边的朋友会劝你不要跟领导一般见识，不必放在心上，最后让你主动道个歉还要感谢领导指导......
种种情况的发生，在我看来都是“不会正确批评他人”产生的后果，怎么做才有效呢？一般都会采用「糖衣炮弹」法则，即打一巴掌给块儿糖吃。
可成年人对此套路早已疲软，那还有无别的方式？不妨大家重新认识下「批评」这件事。
我们来看看，不同视角下如何理解“批评”（criticism），它在“词典”和“心理学”中是两个不同运用场景：
词典中，具体的表达是指出别人的优缺点，并针对错误进行分析并提出否定的意见。
如鲁迅《而已集·读书杂谈》中：说几句关于批评的事，现在因为出版物太多了，其实有什么呢？而读者因为不胜其纷纭，便渴望批评，于是批评家也便应运而起。
心理学批评探索，鲁枢元把它抽象拆分成为两个不同概念，分别是“情绪记忆”和“创作心境”。
一方面是对素材的主题情感体验的一种心理美学归纳；另一方面在《论创作心境》一文中，其肯定创作心境具有“模糊性”，它是对“描写对象”无力自圆其说的认知。
两者有什么区别呢？
前者是基于狭义的生活习语，是指对缺点或错误提出意见，好比批评他对顾客的傲慢态度，批评他对老人不尊是不对。
后者是基于美学意义的解释，好比通过理论方法对成果进行梳理（试探性评判）。
举个例子：“好像每次我找别人谈论时都要进行回击”。朋友生气的说：我的领导对于我上交的每份报告都挑刺儿，我的妻子也不喜欢我开车的方式，我的孩子也讨厌吃我做的饭菜。
这总能给我带来不必要的痛苦和烦恼，虽然看似「错了」，但又找不到错在哪里；他们提出否定意见却不告知如何做，真让人头疼。
若站在我的角度，告诉我具体行为进而帮我梳理就最好不过；如：
菜有点咸、开车慢点、PPT里文字尽可能少些、图片搭配最好统一，没有具体指令我很难处理好这些“批评”。
原因在于我只能凭借自身情绪体验和以往（创作、烹饪、工作）经验来处理；你看，这就是“批评”最直接的差距。
因此“批评”代表是纠正错误，其实大多数人都把它发展成了“批判”；当然它带来的结果就是，尽管领导带着情绪跑到你面前说，做的项目报告是什么玩意，也说出来具体原因。
所以，我们要正确的认知“批评”是什么？基本上可以把它分为三种：
1）不相关，2）破坏性，3）建设性
我们来看看它们都是什么样的。
不相关的批评最好忽视，它就像废话；有些人对每件事，每个人都特别苛刻，即使与当前情景不相关，他们总能提出些批评的意见。
如：“开会挑刺别人说话结结巴巴，说他动不动玩手机”，诸如此类。
像这种不相关的批评不值得回应，也不值得你给出任何情绪反应，浪费时间且无意义；忽略这些会促使自己更放松。
「你居然愚蠢又无能」「如此自私」，针对于人身攻击、诽谤和贬低的建议往往是破坏性；假设你曾经收到类似的批评，试着思考提出批评的那个人；说这些话难道他因为妒忌你的成绩，还是试图PUA你。
心理学家把“下属感觉到管理者持续表现出来的怀有敌意的言语和非言语行为”称之为辱虐管理(abusive supervision) (Tepper, 2000)；不同研究者根本侧重点不同，提出概念也不一样。
如，领导属于暴君行为，一言堂，有毒领导等，但绝大多数都会使用虐待管理这一概念，也称之为「冷暴力」，是因它更多运用语言和精神上的方式让自己显得「好无能」。
而相反，批评者能在语言后面解释他的措辞：我说你愚蠢，准确来说是哪件事情上？答案听起来可能会更自洽，也会避免别人内心误伤；如同，让你发一批重要邮件，居然能在统计方面犯两次错误。
因此，表达时尽可能不要附带「情绪语言」，一个自信的人可能会犯些常规错误，但错误不会让自己完全成为愚蠢和无能的人。
“整体还不错，我想你需要更加留意点细节方面的问题”，因此，批评是建设性的，听着可能会虚心接受你的建议。
如果批评是破坏性的，你可能努力挽回尴尬局面都显得特别困难，甚至会把自己变成「挑战者」。
我见过很多人出于好意，日常中十分通晓事理且聪明，但在建设性批评方面完全没有意识，进而让自身陷入「破坏性」批评中；研究发现不同人对于「批评」的采纳心态完全不同。
一方面是天生因素，他来源「自尊不足」，我们年幼时受到的过度保护或不适当的批评，都会造成这种现象；这类人群在接受别人评价时很注意分量和力量，若话过直接，反之好意最后会出现致命性打击。
另一方面是“场景不对”，它具体表现在语言的运用方面，如：这件事不应该你做吗？他为什么对父母不孝，这些问题要是我做就不会出现，甚至不就是份PPT你都做不好？
不难发现，部分人喜欢用批评来掩盖自己的意图，把一切变得理所当然，也有些人会喜欢建立在道德之上，同样很敏感的人听到这些话自然不能接受。
总而言之，我们可以这样理解：
批评分为两种不同场景，针对错误方面不要做批判主义者，而是合理提出“建设性意见”；表达时不相关，破坏性的话尽可能用「建设性」角度提出，这直接决定对方是否真心接受。
这几种不同状态，都会在日常中随意间展现的淋漓尽致，效率低、动能不足和批评有很大关系；鉴于此现象提建议时，打开一个人的“心理边界”（personal boundaries）才能让人接纳。
心理学中把它定义为“自己与他人之间的界限”，也称之为个人边界。
通过此界限，大家可以平衡什么是合理、安全和被允许的行为，以及当别人超越界限时，自己该如何回应，它有「高低」两个不同面。
心理界限高的人，面临问题时一切都会有解，他知道什么需要控制，什么不能控制，往往会放手不可控专注“可控”方面；为什么说一切有解呢？因为放弃也是某种解决方式。
心理界限低的人，往往会视别人的表达为“攻击性”保护欲比较强，严重者会出现自闭等情况，犹如一道墙把自己内心锁在深处，不容别人随意跨越。
身边有很多批评和被批评背后不同情绪的案例，实则在反应「界限」问题，重要的并不是界限要高或低，而是懂得平衡。
这如同人身体的一层生理皮肤，它为我们提供严密的免疫保护等功能，但也需要降低体温排除毒素。
因此健康的界限能够区分自我与他人，在交往中保持独立，在需要时也能融合，在独立与融合之间也能保持平衡。
所以一个人的心理界限健全度与人际关系，内在感受和生活状态有巨大联系，缺失和损害都会或多或少造成“边界感”困扰；那界限是如何形成的呢？它受到三个不同时期的影响：
1）婴儿与幼儿时，2）社会对个体影响，3）责任义务的混淆
第一方面，玛格丽特·马勒（Mahler）与 St.Clair等人研究认为，一个人人格结构的产生与巩固取决于早年婴儿期与照料者的互动；这包括自我意识的产生与心理边界的形成。
要知道，一开始和母亲融为一体没有边界，婴儿的感受就是妈妈的感受与需要，此时处于母子连心的「母爱灌注」状态。
随着时间不断发展，婴儿会有些破坏性行为，如在肚子中蜷缩、游动，种种小动作母亲的接纳让婴儿体验到自己的攻击没什么可怕的，这种关系能使其感知到母亲不但是稳固的人，而且自己也可区别去他人。
根据观察，这种经验的过程会使婴儿在心理上与母亲逐渐分化为两个人，各自独立，人格的边界也慢慢形成。
出生后语言和行为的表达会促使人理解「我」和「不」与「你」三者间的关系，自我意识、诉求在使用我的主语下变得更加稳固，直接区别分寸感。
随着后天心理分化独立过程中受阻，进而会明确和弹性处理一些“界限，承担、内疚”等问题。
第二方面，社会强调集体主义和文化传统与人情社会，很容易让人的关系处在家庭、社会边界模糊的状态。
如：人口密集需要农业文明又需要大规模协助，互联网发展让人更加圈层化；在这种环境和生产方式下共创「家国同构」，又以家族群为基本单位的社会关系模式，实现文化理论和生活观念的统一。
大家就会被一套共同价值体系所规范，统一背后要求「人同此心，心同此理」；所以，人的意义价值就取决于是否扮演好身份与角色，进而帮助其他人达成一致。
回到现实，大家用时间标志工作安排，无形中你也会区分在协助中自己与他人不同时刻的位置和界限，如：跟随老板参加大会时，自己什么表现？在家时又是什么样？
因此，生活要求我们每个人都要有独立且清晰的界限，清晰自己是谁，扮演什么角色。
这种磨合难免会把一些不理智的情绪化混淆在不同场景内，如同，你知道工作时不该起与人冲突，但家里杂事扰乱你的思绪，就会产生交错感带来的界限模糊。
第三个方面：生活中心理界限被侵害的形式表现比较多样化，很难让人觉知，具体有三个维度：1）感受，2）动因，3）方式
自身对所拥有的物品，时间拥有绝对管理权，这种支配可以换来安全感；但当它未经允许被打乱或使用时，就是对界限的直接入侵；若掺杂情感因素反之会让侵入变得难以识别和决绝。
如，“因为你我才这样做的”，“这样都是为你好”等，它会造成人心理最直观感受是「愤怒」，这种感觉犹如控制感被挑战，但又无法反驳。
当愤怒一再被压力否认时会具体表现成什么样呢？
一方面无法直接指向外部便会转化成自责与焦虑，认为自身不好才造成目前的困境。
另一方面，当无法体验到对外界明确的敌意时，这种连自己也感受不到的状态会让自己觉得不安。
因此，绝多数人对于心理边界是否入侵是缺乏觉察的，站在马斯洛需求论视角出发从批评角度而言，公众场合大声的训斥及建议我们会感到被「冒犯」，加上周围环境、人际关系等情感在当中，就很难「简单明了」的表达。
这种感觉会造成你出发的视角很好，可对方听完心里难以接受；最后并不能从内心激发一个人行动的动力源，「发自善意」的帮到别人。
简而言之，边界感如温水的边缘，太高太低都是无法让人直接适应；区别在于前者「一度能忍」，后者「保护欲极强」，找到恰当的方式才能让人打心底接受你的建议。
那么，对我们而言，如何适度表达走进对方心理呢？
其实很多心理和行为问题都来源于「关系和体验」，转化之道也再次回到两者之上，我们可以通过三者试图尝试给予别人建议：
1）感受层面，2）行为层面，3）认知层面
为什么？从感受层面出发，只有在乎对方感受别人才会愿意听从你的反馈；换个视角，你也不喜欢听别人语言中带有情绪化和攻击力的偏激，这是最起码的「尊重感」。
因此，即使对方做的再不好那也代表其劳动成果，我们心底在不满意也要保持平和，毕竟大家都相同「把事做好，提升自我」，对不对。
那么，在一段合作关系中，你可以有机会探索别人的感受，站在对方立场并表达自己，卸下过多承担责任的包袱，试试谅解别人你可能会打开另一扇天窗，那便是「用内心驱动人把事做好，而不是纯粹的布置任务」。
从行为层面出发，自我表达时以“我”开头描述自己的感受，阐述自己的立场，比以“你”开头去指责对方，会更有建设性地达成共识。
如，你怎么回事，要是我，这方面可以优化下？思考下哪个会更让人接受呢。
心理边界视角，言语的攻击性主要体验在自我人格的强度和不可侵犯性上，在愤怒中宣泄自己的怒火，好比“黔驴技穷”无能的一种表现，并不能使他人更理解和尊重你的立场，想想是不是？所以，作为领导具体到现实中，一方面对于为达到更高的目标和诉求，我们可以在公众视角适当的妥协和让步下属，你可能会牺牲掉自己威严的光环，但能做到这点相信别人也会「换位思考」。
另一方面，除道德和法律边界上的事情外，批评的核心是达成「共识」，我们都没有谈论对错的权利，充其量说交换眼界、技能和想法是互补关系。
进而日常你也看到的状态是，最高级的领导都很谦逊，这是种不张扬的个性和实事求是工作态度；反之，那些能力欠缺的人爱张扬高估自己。
他们基于自己的认知宣传，与其自己基于实际能力所产生的交付之间的矛盾，构成了其认知上的最大障碍，这也是所谓的“邓宁-克鲁格效应”(Dunning-Kruger effect)。
从认知层面出发，之所以突然怒气冲天想批评他人，区别是别人无法按照自身的预期达成最终效果，或者说「现实和理想」的差距很大；这个时候最大障碍是怎样把差距拉平而不是发火。
上述中有提到任何工作都是种创作，创作必有模糊性边缘，它是对描写对象自圆其说的一种认知。
一个简单例子：
一个人高效率做份解决方案PPT是很大功劳对不对。
后来才认识知道，严谨对外公布的PPT需要设计、产品、品牌好几个部分协同，很重要因素是产品需要看技术逻辑严谨性，设计需要基于品牌VI归纳视觉，品牌最终核对文字信息。
那么需要松绑的是，言语随时可能会出现「破坏性」，你的认知未必是别人的认知；清楚「把差距拉齐」这件事，最后谁去落地很重要。
做为领导认知可能很高，但适度的表达是种交换，过度的表达就成了枷锁，不但没有让人觉得帮助还会讨人厌；换句话说，你又不做，说那么多干什么？
因此，想要开口批评或给出建议前，先找到「目标与现实的差距」，站在对方感受出发，用自己的高认知结合对方行为层所遇到的困难，给予建设性想法，达成共识才可驱动别人自发行动。
说这么多关于批评偏误，心理界限和适度表达方面的认知，日常还是要结合自己的动机和底线最终落实到行为上；具体而言，我有五个步骤的方法论，可以参考：
1）用真诚的赞美和欣赏开始
作为90后，做领导多年我培养一个习惯是「口头禅」，大概有不错啊，很效率；你学的真快，这个想法真好，你做对了；很有责任心，点赞；最近进步很大，继续保持。
不论别人及格与否我都会在交任务后赞美他一句，我始终相信欣赏和赞美会令对方身心愉悦，这直接决定工作状态。
把注意力放在责备，挑剔上是不会产生强驱动更不会有好结果；需要注意的是，不要为了赞美而赞美，要发自内心的认可，一旦缺乏真诚只会令人反感，如果你有没有此习惯，不妨培养下。
2）批评前先谈自己的过错
通常在批评之前我习惯分享自身过错或某个负面案例，如，我原来做调研时经常简化数据，报告看一半直接下定义；这种方式除可拉近与同事的关系外，也间接的道出“领导也爱犯错”，重要是敢正视。
我见过很多上司耍小聪明掩盖自身行为，甚至推脱给下属；这不仅是没有担当的表现还会在别人心中“大大减分”。
自我批评不应浮于表面而要具体在“某个案例”上；尽可能是大家也会遇到的行为，从心理学角度出发，某时某刻它会成为一种影响；当同事经历此场景时会想到你曾说的话。
3）间接指出错误，顾全面子
许多人在真诚赞美之后，喜欢拐弯抹角的加上“但是”，然后开始一连串的批评，这虽比直接出口来得温和，还是会差点火候。
人是喜欢爱邀功的高级动物，邀功未必有功，代表是种辛苦；别人的适应需要一定时间，我们要做的是顺水推舟夸一下，没必要不给别人留面子；但对方是什么性格的人相信你也大致清楚。
因此顾全面子的背后也要说出“小错误”；假设没有错误只是不太满意，也要尽可能具体的交换想法，这方便对方直接落地，假设二次更改后不满意也要称赞对方细微的进步。
4）发问时别用直接的命令
所谓的命令背后是种「控制欲」，人有很强的自我意识天生不喜欢被控制，当用施令的口吻把一件事发出时，已经败在起跑线上。
我是如何做的呢？两个字“反问”，比如：
你不妨这样考虑下，这样做有效吗？或者当陈述某个观点后附带一句，你认为如何？表达自己时加上此句，一方面两者关系就从「上下级」要求式变成协商式，另一方面也给对方思考的空间。
对于现代公司来说，领导要做的是激发每个人动力，而非我要求你如何就如何的当做工具人；这并不能直接产生效益还会把团队氛围破坏。
5）使人们乐意去做你建议的事情
别人之所以不乐意，原因是你的不诚恳造成感受不好，许下的承诺不能履行，过程中遇到障碍物请教你又没办法得以解决，一直关注自身利益而忘记别人，对方又缺少更多成长性空间。
这几年我一直在遵循上述四点中的原则，使用此方法我发现，没有什么太大问题是无法解决的。
这也正是老子的那句原则：天长地久，天地所以长且久者，以其不自生，所以长生；是以圣人后其身而身先，外其身而身存。非以其无私耶？故能成其私。
换个角度，不要介意批评，如果批评的不是事实，忽略它们。
如果批评不公正，保持平和；如果批评既粗鲁又肤浅，一笑了之；如果批评是事实，那就不是批评，从中学习吧！
专家介绍：王智远
