SaaS创业路线图之业绩增长是组织成长的副产品

最近与一个非常优秀的SaaS团队一起学习了陈春花教授的新书《价值共生——数字化时代的组织管理》，里面有很多关于这个时代新组织形式的探讨。说实话，内容很有参考价值，但需要很高的悟性才能落地。

正好最近我与两个SaaS公司的业务一把手交流组织成长中的一些难题，互动中形成了一些具体落地的办法；再花了点时间参详拉姆·查兰的《高管路径》，写了今天这篇文字，供公司高管们参考。

本文内容：

一、SaaS公司的几条增长路径

二、业绩增长是组织成长的副产品

三、如何实现组织成长？

业务一把手（COO或销售VP）最焦虑的话题当然是——如何实现业绩增长？

在SaaS公司实现业绩增长，有这样几条路径：

* 新模式：实现商业模式的飞跃：提供工具（收SaaS年费）——基于数据提供增值（赚供应链、金融的钱）—— 形成网络效应（产生平台价值）。

* 新客户画像：围绕已有产品，寻找新的应用场景，销售给其他客户群体。

* 增购：围绕同一个客户群体，提供新产品，赚增购的钱。这是最有SaaS特色的增长方式。

* 提效：提高销售部门人均效率、提高线索转化率。

其中，新模式最难，但“数据在手，天下我有”—— 只要你能找到更深的增值场景，客户是愿意让自家的数据产生更大价值的。

“新客户画像”，则是可遇不可求，与产品本身关系更大。

“增购”对全公司的组织协同能力有很高要求：市场引来的MQL线索得是对的客户群体，销售签下的得是“对”的客户，然后CSM（客户成功经理）能够接得住、还能发掘增购机会。

“提效”，则是SaaS企业进入稳定期后，需要长期努力才能逐渐见效。

上面说的前两条，商业模式与新应用场景，是需要在战略和产品上努力的。对业务团队（市场、销售、服务）来说，有点儿可遇不可求的意思。

而后两条，增购和效率，是业务上可以提升的。

如何提升？从0到1之后，再实现1到100，复制的方法并不难，最难的还是组织能力的成长。

快速提升业绩的方法也不少，但其实都缺乏可持续性。例如：

* 提高业绩提成比例，让直销、代理业务政策更刺激（用毛利换速度）

* 重奖销冠（xx之下必有勇夫）

* 高层亲自出手拿大单子（老将出马一个顶俩）

* 高层干部代替基层干部帮销售代表理单，直接出主意推动成交

请理解，长期的业绩增长只与能力挂钩，短期动作可以让业绩暂时上去，但到了一个高度却难以再次突破、甚至难以在高点维持。

—— 如果贵公司的业绩忽高忽低，那多半就是这个原因了。

因此，我们说：长期业绩靠整个组织的能力，业绩的增长只是组织成长的副产品。

部门长不能只以当期（月/季/年）的业绩完成为唯一目的；我们需要把主要精力放在组织能力培养上。只有这样才会有长期收获。

那么，如何实现组织的成长？我们以销售部门负责人为例：

* 首先，弄清楚公司的战略目标。是盈利？是销售额/ARR？还是企业客户数量、用户数量？不同战略配套不同策略，不同策略配套不同战术动作。这是先弄清楚目标是什么。

* 其次，学习产品、深刻理解公司产品的设计逻辑、内在价值；最好能够带领团队深度使用自家的产品。这是后续策略的价值基础，毕竟给客户业务带来价值的是我们的产品及服务，销售只是价值传递者。

* 打磨一套L2C的SOP（标准操作流程），实现“可复制的成交”。并且建立一个每月/每季度升级SOP的机制，保障SOP的质量从70分开始，逐渐提升到90分以上。

* 统一管理市场及销售体系内部资源（电销、直销、KA、渠道），包括：全国客户资源、市场资源、线索流转、激励淘汰机制、道德红线机制，以及销售运营（包括辅助招聘、新老员工培训、策略更新、数据化管理），达到内部高度协调一致。

* 做好跨部门协同，与产品、市场、客户成功/客服、HR、财务、战略等部门协调一致，形成高效合作。这是各个VP的重要职责，其他内部职责还有副手可以承担，但这个跨部门协作的工作责无旁贷。别人没有这些跨部门的连接。

* 干部及骨干的培养：这是大部分团队最终扩张的障碍。关于如何培养基层干部，以上这些，才是一个业务部门一把手的重点工作。重点工作一般都不紧急，从时间管理的角度看，就是需要安排每周有“固定时间”做这方面的思考。

我们常说，财富是个人成功路上的副产品。

业绩也一样，它只不过是组织成长的副产品。

所以，各部门负责人的第一职责不是完成年度KPI，而是提升组织的能力。

这也是为什么我说，公司高层干部的年奖金包不一定要与KPI挂钩，KPI往往是短视的（当年实现营收x个亿），而组织成长（沉淀最佳业务实践、储备优秀的干部、建设向上向善的文化氛围......）则要长期投入才能看到成效。

本文经授权转载自微信公众号： SaaS白夜行

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