客户流失：SaaS生意的隐形杀手

ToB SaaS被普遍认为是一门收入高、增速快、现金流充沛的好生意。美国SaaS市场的表现也的确如此。

然而，中国的SaaS行业非但没有呈现出应有的发展态势，反而是越走越难。甚至有些SaaS公司已经到了岌岌可危的地步。

为什么中国的SaaS会有如此状况？

我们通常习惯于把原因推给外部，诸如：客户业务不规范、企业信息化程度低、客户付费意愿差，又加上资本寒冬，现在又是疫情的影响… …。

外部因素对SaaS公司虽有较大影响，但并不会致命。实际上，真正导致SaaS公司衰退的内部原因，是客户流失（churn）。

高流失率的SaaS，就是一个投入产出不成比例的生意系统；无论如何努力经营，都不可能成为一个好生意。

在SaaS公司内部，通常用一个不愿示人的指标：续费率来衡量churn。但是因为存在着多年单、客户规模差异、终端用户数不同等计算差别，所以续费率并不能准确表达churn。

在美国会计准则中用NDR（Net Dollar Retention）指标，比较科学地衡量留存与营收变化的关系。即NDR并不是用客户流失绝对数，而是换算成“钱”的变化来衡量留存。

NDR是这样定义的：

NDR=(beginningrevenue+upgrades-downgrades-churn)/beginning revenue

Upgrades相当于增购订阅数，或者加购/升级服务所增加的收入，Downgrades则相反，churn则代表纯流失造成的收入减少。

为了搞清每个名词的具体含义，参考下面的计算示例。     

因为NDR反映的是留存，所以在一个统计周期内，并不考虑新客户收入这一项。

由于SaaS的收入模式主要是用户订阅收入，相对巨高的CAC，订阅收入就是SaaS公司主要的收入来源。

现在你可以把公司相关数据带入这个公式，计算一下你的NDR。如果NDR超过100%，恭喜你把SaaS做成一个躺赚的生意。如果NDR很低、甚至低到个位数，那说明上一年几乎白干，高成本获得的客户流失殆尽，没获得什么订阅收入，生意就产生了亏损。

对比美国SaaS资本市场的数据：Pre-IPO公司的NDR中位数约为106%，估值溢价更高（20X）的公司NDR可达130%。

如果你懒得计算那么多的数据，我们再举个直观的例子，看看churn带来的收入损失能有多大。

假定你每个月能留存上个月的95%的客户，觉得很牛是吧？但仔细核算也会吓一跳：这相当于每个月流失5%的客户，换算成每年相当于流失60%的客户。

这也意味着，为了达到盈亏平衡，你每年都要再创造60%的销售收入。新开客户就需要增加获客和销售成本，然而所得却拿来填坑而没有创造新的收入，最后毛利率也会被拉低。

毫不夸张地说，当churn大到一定程度时，SaaS的收入模式就不成立了。你做的就不是SaaS生意、而是软件生意了。

很多SaaS公司已经注意到流失率问题，通常它被认为是产品问题导致；认为产品体验不好，导致被用户弃用。

事实上，除了一些简单SaaS工具外，不断打磨产品并没有降低流失率。显然产品不是高流失率的主要诱因。

还有公司把责任推给用户，认为那些流失客户的管理能力差、业务不规范、IT素质欠缺等。可问题是，大部分ToB 产品与管理能力、业务规范和IT素质没啥关系。

我们倒回到客户购买动因后发现：因为客户目前业务现状，与要达到的业务目标之间，存在着难以克服的障碍（也可被称为痛点）；客户想解决这个障碍，才产生购买SaaS的打算。如果你的SaaS能帮助客户达成业务目标，说明SaaS产生了业务价值。

业务价值越高，用户弃用的可能性就越低；反之，业务价值低、甚至没什么用，用户弃用是自然的事。

有统计数据表明：未达使用预期的软件，在上线后一年内，有60%以上的客户会弃用。

那么，业务价值又是如何产生和确定的呢？

这个问题得到的答案主要是两个：第一是产品说，即因为产品或平台做得好，就能产生业务价值；第二是用户说，即产品的用户比较聪明和熟悉业务，用着用着就产生价值了。

这两种说法都有道理，但是经不起推敲。问问那些离开的客户，这两种说法似乎都站不住脚。

通过调查和复盘大量的流失客户，我们有一个重要的规律发现：客户获得的业务价值高低，是在销售成交时就确定了。也就是“卖得好”和“买的对”这二者同时成立，才能锁定基本业务价值。

因为这个重要环节发生在销售阶段，且其操作水平可用质量衡量，所以被称为销售质量。在以往的销售管理中也提到过销售质量，比如说代理商的销售质量管理，但那是用于防止客户退单的。

这里重提销售质量，是为了找出销售质量与业务价值之间的关系。我们用销售质量-业务价值的成交曲线图，来分析成交点、销售质量和业务价值三者之间的关系。

这个图表达的逻辑：客户实际获得的业务价值的高低，在很大程度上是由销售质量决定的。这也解释了为什么同一个SaaS产品，不同销售员、以不同的解决方案卖给客户，客户获得的价值是不同的；客户愿意支付的价格也会不同。

现实中大部分成交，未必都发生在最大价值点上，这并不影响交易。但是，低劣的销售质量导致价值点低到可接受程度以下，被弃用就成为必然，churn就产生了。

我们就是根据这个逻辑关系，通过评价销售质量，来了解客户的获益程度，并通过管理销售质量来提高NDR。

总结一下，SaaS高流失（churn）的主要原因，是由于客户获得的业务价值不高；而业务价值的高低，主要取决于销售质量。

也可以说，在很大程度上是低质量的销售导致了客户流失。

SaaS公司为降低churn做了很多尝试，但结果是churn继续走高，大部分措施并没有见效。

我们曾经相信的客户成功策略，通过CSM服务提高客户的满意度，达到提高留存率的目的。

提高客户满意度就能提高留存，这在理论上正确，实际上二者并无明显因果关系。更不能把提高留存这件事，完全交给CSM去达成。

要知道CSM被舶来之前，确有提高留存职责。但CSM是用来解决NDR从100%提升到1XX%的极值问题；而要想把NDR从50%提升到100%，靠CSM是一个不可能完成的任务。即使作为一个亡羊补牢的措施，也要考虑投资回报率；搭上CSM本身的成本，可能并不划算。

销售质量概念的提出，为解决留存问题提供了一个新的管理和解决思路。

很多行业都有销售管理，但是管理的内容和目的不一样。比如，软件行业的销售管理，管理的核心内容是合同质量。只要成交、履约和回款，公司就能获利，销售就能拿到提成，销售即告完成。

而对于SaaS行业，签订合同只是销售过程的开始。即使收到首年订阅费用，对于该客户来说，这笔交易目前仍是亏损的。而这笔交易的风险是，在盈亏平衡之前客户就流失了。

因为公司并不能直接干预客户的留存，也无法直接控制客户的业务价值。但可以通过评估和管理销售质量，来间接管理交易风险，也就是客户的流失风险。

所以，SaaS的销售管理核心内容并不是合同质量，而是销售质量。

要管理销售质量，首先要确定合格销售质量的标准，即客户的业务价值点；其次还要评估每次销售是否达到销售质量标准，即解决方案是否覆盖了业务价值点。

因为客户分属不同行业，业务价值点可能各不相同，再有经验的销售员也不可能全部掌握。

这就用到上一篇文章《销售系统：SaaS销售的主场思维》中提到的SaaS“销售系统”，以及利用销售系统的两大能力：创造价值和客户说服。

其中创造价值，就是发现你的SaaS在各个行业应用的价值点，及对应的解决方案和成功案例。客户说服，是完整和准确地将业务价值输出给客户

销售系统的作用在于，它内置了各行业客户的业务价值点，也就是销售质量标准，以确保系统的输出都符合销售质量标准。

即使借助销售系统，每一单销售也还是要靠销售员来完成的。因此，招聘和培训合格的SaaS行业销售就非常重要。那些始终处于低价值成交区的销售员，正是因为能力问题，他们的销售质量比较低，继而又会导致传递的业务价值低，未来客户流失风险就会高。

市面上的很多销售培训，都是传授怎样成交的招式或套路；而科学的SaaS销售培训，至少要解决三个方面的问题：

如何建立销售系统：从一页纸内容开始的记录和积累，培训的目的是不断充实系统。

如何提升销售的效率：客户的采购拖延，并不是流程复杂；而是因为没有确认价值点，在规避“买错”的风险。

如何提高销售的质量：只有高质量的销售，才能实现高价值成交，让“卖得好”和“买的对”同时成立。

疫情导致的经济下滑，各行各业的生意都不好做。随便就能卖出一套SaaS的时代已经过去，SaaS的销售也只会越来越难。低水平的销售组织和销售员，都将面临更大的挑战。

无论是以产品为中心，还是以客户为中心，都未必能让自己活下来；而高质量的销售，才是交易双赢和长期合作的基础。