专访田原：医疗TOB新产品裂变增长-10个月行业第一

最近看到一个特别优秀的TOB营销案例，是田原老师以前做过一个医疗器械的案例，大概用了10个月的时间获取25%的市场份额，成为这个细分领域第一的领导者。

她是如何做到的？为何如此优秀？

带着这个疑问，我们有幸采访了田原老师。

田原：这是一个售价在30万左右的医疗设备，在医疗器械行业里，属于一个终端的设备，而细分领域已经有7、8家竞争品牌经营了3-5年，形成了成熟的市场格局。我们的产品进入市场，通过“应用战+KOL”实现了“裂变式增长”，10个月获取25%的市场份额，实现了后来者居上，一跃成为该细分领域的领导者（第二位的竞争对手已经在市场4年，市场份额为18%）。

田原：先识局，再破局

首先，我们需要认识到三个层面的真实状态，分别是：客户状态、市场竞争状态和自身状态。

对于客户来说，这只是一款中等技术的产品，不存在高精端技术，所以在客户眼里，各个厂家的产品在技术层面上并没有太大差异。但是这个产品是直接用在患者身上的，所以需要考虑这个产品针对什么症状，怎么操作，多久能治疗好，也就是所谓的临床路径，这是能否在临床流行起来的首要重点。当然，安全第一。

在竞争层面来说，产品同质化竞争，当时大部分产品都是国外代理的，只有个别是国产的，而本土品牌也基本上是仿国外的，所以市场上的竞争对手的基因是“代理思维”，都是玩渠道思维，竞争对手就是打关系战和价格战，忙着找跟医院关系好的代理，用好的利润空间吸引代理，用好的价格撬动客户。

再看看自身状态，虽然产品是欧洲的顶级品牌，稳定性很好，但是价格贵，没有什么独有的技术或其他的特长，如果跟其他玩家思维一样，就没有优势。

那么，我们是否能够跳脱出目前细分行业的惯性玩法？不打关系战，不打价格战，要怎么破局？

总结市场洞察：同质化竞争；同行都打关系战和价格战，产品自身没有独特技术优势；

田原：应用战策略， 避开关系战和价格战

TOB产品和客户需求中间其实是有鸿沟的，我们发现竞品都在各种搞关系，搞价格战，把这个产品卖给了医院，但是很多医生不知道怎么去用器械，用的也不是很好，然后没有很好地发挥出医疗器械的作用。

基于以上的市场洞察，应当选择合适的营销策略，我们提出了【应用战】策略，思维上不仅要卖产品，更要手把手教医生怎样用好设备，提供应用解决方案，用出来能够实现什么样的效果。

具体来说，就是一切回到根本，从客户端入手，因为设备是操作型的，通过操作习惯锁定客户，告诉医生这个产品可以治疗哪些病种，怎样操作，跟医生一起梳理出大致的临床路径，这才是关键。

田原：医生行业有高度的“传承”特点，总是老师教学生，上级带下级，所以在这个专业领域形成了金字塔结构。

那我们透视进入金字塔里面就会发现一个个清晰KOL影响链。

具体来说，医生就是顶尖专家是非常有权威性的，像省级医院有非常多的这种专家，然后再到市县级医院，越顶尖，权威性越强。

于是就形成了一个这样的链条：国家顶级医院（权威专家）——省级学科带头人——市级医院——县级医院。

我们在推出医疗器械产品之前，就先找国家顶级的权威专家联合做出一套病症治疗的标准流程，简单来说有点像是【应用手册】，就是这个产品到底怎么用，怎么把它用好。把这一套标准流程做出来之后，再推到省级医院，然后在各个省级医院去做好示范中心。

各个省级医院都做出这种示范中心，做出了示范中心之后，再到下一级市级医院县级医院，省级以下的医院，靠代理商的裂变去做试用分享培训讲课，然后再往下推和裂变就变得容易很多。
 

裂变增长公式：内容——路径——能量

裂变模式：“试用——分享——开会”

（1）裂变内容：标准应用方案

在这个应用战里，破局点就是让医生能够临床使用设备，跟着跑完全程，把病症治疗的标准流程做出来，即临床路径。通过把这个标准流程做出来，实现良好的效果，从而让整个科室到市，再到省的医生都运用起来，实现从1到10再到n。

在制定临床路径中，KOL同时占据着重要地位。我们找到了协会的主委和大咖，借由他们丰富的临床经验和权威力量，花一个月来完成这个标准流程，这成为后续裂变的关键。

而这个标准流程应当是可复制的，因为销售的不是产品，而是应用方案，如果应用方案不能标准化的话，就无法被复制传播。当新应用的临床路径能够从上到下传播，那么这个内容就是ok的。

（2）裂变路径：金字塔尖到塔底

医疗行业KOL金字塔结构：

有了内容，就得有路径。我们的路径非常明显，简单来说就是一个这样的链条：国家顶级医院（权威专家）——省级学科带头人——市级医院——县级医院。

实际上，就是通过开展培训，找到链条上的节点，一级级地扩大传播。大咖教会二咖，二咖又将他影响范围内的人集中起来，再培训教会他们。如同金字塔一样，从塔尖到塔底一层层地不断扩散，不断标准化地复制培训，才有可能实现真正的裂变。

裂变模式：“试用——分享——开会”

试用：市场部联系KOL，介绍新品的价值，安排KOL试用新品，并协助KOL完成第一个临床案例，充分挖掘价值，让KOL从心底认可新品。

分享：市场营销团队安排KOL给他影响链条的亲近同行分享临床案例，分享价值，并号召大家使用，解决患者需求，增加支持者的数量。

会议：市场营销人员要设计会议及分享机制，让支持者积极参与到学科建设和临床应用改进的行动中，在大大小小的行业会议中，支持者就会向同行们分享你准备好的PPT和案例，并且激起同行对新成果的向往及新产品的试用。

当然，在这个过程中，To B市场人再增加点营销技术层面的“稀缺感““竞技感”效果就会更好，而再炫的技术也得在正确的道路上才能发挥出画龙点睛的效果。

（3）裂变能量：省示范中心一级推动+代理商组织市县医生培训二级推动

一辆车没有能量，就算有通路，也跑不起来。

裂变核心推动能力有两个：

省示范中心一级推动

第一步的能量可以称为trigger，是一个发动，而发动应该是由我们企业来做的，设计好标准化的方案和内容，推动到金字塔的二三层，但最多覆盖了省级这些有影响力的医院和专家，推动范围十分有限。

由于我们所能触及到的是这个链条中的点，将链条中的节点关键人召集起来开一个分享会是比较容易的，但怎么从再上往下更有影响地传播呢？你会发现你的能量不够了，因此你需要解决这个能量问题。

比如在这个案例里，我们可以邀请各地的主委和协会的老大一起来开一个闭门论坛会，针对这项新应用把主委谈下来，希望他们的医院能成为我们当地的培训的支持点，或者说跟他们合作建立当省的示范中心，以后有什么培训或临床分享，都可以到示范中心去学习。示范中心通过发挥自身的推动力量，再由上往下不断进行传播，带动下面的市和县。

代理商组织医生培训二级推动

光靠省示范中心的推动还不足以实现裂变增长，还需要把代理商和医生们的能量加入进来，让他们参与其中，设计一套标准的适用分享培训的方案，给他们一个标准的通路，以此推动分享与开会，形成“试用——分享——开会”的模式，如此一来，这股能量就可以按照设计好的机制去往下传播，将临床应用带到千万条路里面去。

田原：

利他，利他前提是懂他，利他结果必然是真诚的彼此成就。
需求：权威加强。

具体来说，医生专家KOL的诉求并非“知识变现”而是“权威加强”，喜好“三新”：新科技、新产品、新理念，他们一路向新是为了保持对行业的影响力和权威性。而医疗器械企业和医生KOL应当是彼此赋能的，用真诚来成就彼此，这样才可能保持一个比较长期的合作关系。

医疗企业要想真正获得KOL，应该是发自内心地给KOL引入新产品，让KOL通过新产品在自己的领域获得新成绩，然后这种领先的新成绩要快速的传播给同行，让KOL的权威性升级。

让KOL的权威性升级，这个过程就是To B市场营销团队的核心工作。

田原：建立分销渠道，树立样板（示范中心），做好利益分配，以点带面，建立培训中心快速裂变。

在医疗产品的市场营销中，主要是直销和分销两种模式。

结单周期来看，To B的大小项目快的1个月，慢的12个月。如果采用直销，那么公司销售的数量则是决定裂变的规模，因为销售同期只能跟6-10个项目，即便轻量级的SaaS产品，现在大部分公司销售同期也不超过10个项目。

所以依靠直销，基本不太会产生裂变效果。

要裂变，就要有分销，有渠道。

在渠道层面，市场团可以设计裂变机制。首先，是招募代理商，大部分都需要招标采购，招标采购就要公示。所以哪个渠道能做哪个客户的代理，这个数据在今天的技术条件下是很容易跑出来。

市场团队就针对渠道开展一轮“RL-MQL_SQL”通过呼叫中心直接联系，和销售团队一起配合快速签约，形成覆盖全国的分销网络。随着分销渠道的落地，试用的产品被更高效地变成订单，购买产品的机构便裂变式增加。

签约并不是To B市场团队和机构之间的终点，而是起点。

这时候市场团队应该去琢磨，这些机构客户能否成为当地的样板，培训中心？

能否依托开展下一步针对下一级市场的培训，再裂变。

从一位行业KOL，通过链式路径到十几个KOL，再到十几个一级城市，裂变到3000个客户，100+个机构，再到几十个示范中心，再到600多个市级市场,10000+个客户......

一轮裂变只要2-3个季度，就可能彻底改变竞争格局！

本文作者：陈小步，36氪企服点评经授权发布。

了解更多To B运营干货知识，欢迎访问36氪企服点评