卫瓴科技CEO杨炯纬：协同重构增长

杨炯纬

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2021-12-09 10:39

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大家上午好，非常感谢有机会能够在这样一个场合分享我们的一些思考，实际我第一次听到大崔讲崔牛会今年的主题是“重构信任”时，我就被触动了。我记得有一个周末上午我跟大崔通了一个多小时的电话，我们讲了对信任的理解认知，我们整个公司的产品设计就是从信任理念出发建构的。

卫瓴科技成立时间很短，大概11个月，算是一个新兵。刚刚在下面听用友王总讲到，我们属于在企业微信平台上长出来的一个SaaS 2.0的企业。简单说一下卫瓴做的是基于企业微信，为B2B企业提供以客户为中心的协同CRM。

信任的突破口在于开放信息，信息对称

我今天的主题就讲协同。协同CRM跟信任之间关系是什么？讲到我们的产品，大家应该会想到SCRM，就是Social Marketing+CRM的概念。SCRM赛道很多企业做的都不错，但这些往往是面向 To C 的场景，比如在微信场景中有多种方式能构建私域，红包裂变、游戏、分享、团购等等。CRM 对于 To B 的企业，这种场景构建并不适用，我们会去思考在企业微信生态当中，我们应该帮助客户解决哪些问题？

我们觉得用 SCRM 不能很好定义我们这家企业，后来就重新定位成协同 CRM。对于 B2B 企业，要解决的一个重要问题就是客户资源保留。卫瓴也在外面投很多广告，发现10条线索进来，其中5、6条线索客户都会提到——销售怎样才不会带走他的客户，把客户资源加到企业自己的私域里。B2B 企业跟 B2C 一个很大的不同在于，B2B 是一个多对多的合作，是一个构建复杂、长期信任关系的交易链路，所以，B2B企业要解决的问题跟B2C要解决的营销问题不太一样。

今天我们会面对一个非常尖锐的问题，也是在过去十几二十几年都在面临的问题，市场部和销售部之间的矛盾，销售和老板之间的矛盾，企业和客户之间的矛盾。今天每个企业都在做客户价值，但依然还会看到，企业供应商和客户之间的信任实际还是比较脆弱，这当中也存在一个信任问题。

拆开来讲，先从老板和销售之间的矛盾去讲，企业微信实际上是通过一个经过认证的服务窗口来服务消费者。在B2B场景里面，通常讲企业微信带来最大的好处是离职继承，即销售走之后客户带不走。

前阵子我们看到友商在网上投的广告，描述了这样一个场景，一个销售跟老板说“我准备跳槽，隔壁公司开两倍工资，我准备把客户和客户关系一并带走”。老板不慌不忙地说，我用了某某SCRM，所以我已经把你和客户的聊天记录以及所有东西全部保留下来，做了一次继承，你什么都带不走。这是今天大部分的SCRM都在强化描述企业微信和SCRM的一种作用。

但还有种现状是，有时候大家觉得买了很多的CRM，或者自己也开发了一些CRM，也一直用不好。表现就是销售不愿意填更新记录，也监管不了，不知道销售在干什么，销售走的时候又把客户带走。所以很多CRM不断强调的卖点就成了——监控你的聊天记录，监控所有的通话记录，甚至用工作手机监控你的一切。

CRM成了一个不断升级的监管与反监管阵地，但这仿佛背离了我们做CRM的初衷——客户关系管理。怎样让组织团队员工一块合作，跟客户建立更好的连接，建立更好的关系。这是值得我们反思的事情。

我们有一个客户叫薪人薪事，其创始人常兴龙写过一篇文章，他说“新的时代中，销售的核心不在于强制控制和批量复制，而在于充分尊重个体自我挑战和自我管理”，张一鸣有一句话是：“Context, not control” 也就是说我不控制你，我赋能你，让你知道怎样去更好的工作。

我们在思考另外一种情况，比如说高度标准化的成熟产品，在一个比较确定性的环境当中，可以用铁军的方式。但后来发现这个产品不适合铁军，会看到一个公司说我们有铁军文化，我们喊口号，每天打多少电话，搞定多少线索，没有录入多少个线索不能下单，这种情况下不适合用我们的软件。

我们觉得在另外一种文化下，通过尽可能提供更多的信息，让你知道整个组织发生了什么，整个客户发生了什么，团队在协作做什么，你需要怎样的帮助。我们通过信息同步和组织赋能，其实是能够满足尤其是像 SaaS 类的企业。虽然你是做标准化的产品，但是你这个标准化产品怎样针对不同客户的不同需求，帮助他解决问题。

我们更倾向于一种尊重个体的形态，希望给到市场多一个协同赋能型的软件。在这种语境下，我们主张要把业务人员当人看，而不是当数据或者当业绩。通过赋能而不是监管的方式，重建你跟业务人员以及销售人员之间的信任。

要如何做？实际上很简单，给他更多的信息，帮他建立更立体的信息结构，让销售知道这件事的来龙去脉。很多企业的矛盾在于，市场部抱怨提供到很多线索没能好好跟进，销售则认为给到的线索根本没有价值，问题的根源在于两者之间实际上存在一个巨大的信息鸿沟。

你的线索从何而来？这个用户带着怎样的特征或标签？基于何种原因他填了表加入了我们的企微私域？市场也需要知道。即便你认为这是一个废弃线索，也应该以一个更高效的方式，把每条线索快速的回转到市场部去迭代优化。

当这件事情想清楚，把这两个部门之间用数据打通，把这个数据在这当中建立闭环的时候，实际上某种意义上性能就被建立起来。我们现在在做的一件事，通过广告、内容、会销来做数据的拉通，建立一种闭环、反馈的机制，矛盾很大程度上就能被解决。

专注边界，敢于放弃不适合的客户

我想多花点时间去讲企业和客户之间的矛盾。前一阵有个客户，跟我们签约之后跟我们讲，想要帮我们把原来买的另外一套SCRM软件卸掉——因为软件不好用，我们的销售很兴奋。但其实那家公司的软件还是很有用的，产生这种结果的情况在于卖错了客户。

后来我跟销售团队说，如果我们的软件也卖错了客户，比如说卖给了2C、零售、餐饮这样的一些企业，也会是这种下场。信任的基础就是向对的人提供对的解决方案。

首先我们觉得应该要坚持自己的边界。就服务B2B这样一些企业，服务在理念上更加相信赋能而不是监管的这类企业，才是我们的目标客户。但这件事从创始人的角度大家都好说，销售会不愿意，销售认为我没有业绩下个月就会被干掉，所以哪怕有10%、1%的成交可能性，销售都会去做。

这时候往往挑战会很大，你做还是不做，如果说做，销售把这个客户拉进来，对于我们客户成功部门和产品部门都是一个负效应的灾难，尤其我们还做的垂直市场。

我有一天在想，我有很多客户都在崔牛会的群里面，假使某天有个客户在崔牛会里面问“卫瓴这个软件好不好用”，有人说“不好用”的话，那我们就直接垮了，这件事情对于创始人来说会容易坚守，但销售不太容易。

后来我们想到一个办法，销售比较愿意接受，我们后来发展了一些客户也是做 SCRM。跟他们谈了一个合作，有些线索对于我们来说是低质线索，但对你们是高质线索，互相换一换。如果你们遇到B2B的，也不适合你们做，我们做一点交换。

我们自己感受，销售管理在这种情况下通过疏的方式而不是堵的方式会有一定效果。昨天一个火锅店的线索，看到我们的广告点进来填了表。我们说对不起我们做不了，但可以给你介绍另外一家我们的合作伙伴，专门做餐饮，你们去找他们。通过这种方式专注自己的边界，敢于放弃不适合的客户，找到对的客户特别重要。

另外是提供对的解决方案。刚刚大家都讲到这个问题，客户问你要这个功能要那个功能，很多客户其实是希望一站式的解决，不要找多家，为什么会发生这种情况？今天还是有不少企业在选择一家供应商的时候，先把各家竞争对手的功能全部列出来拉一个大表，看哪个勾最多，哪个价格最便宜就选择哪家，十年前全部在这样做。

前些天我在武汉的腾讯云生态大会上知悉一个数据，十年前2010年的时候，整个软件的选型几乎百分之七八十的选择权在老板，而今天选择权已经在大幅度迁移到一线员工，迁移到一线基层管理者。这就使得我们有机会挑选，在某一个领域做的最合适的软件。

如果一家公司所有一站式的东西他都能够搞定，可能多半是个二流软件。我们在做什么？我们擅长的是专注面向B2B的企业，解决从营销到销售之间的连接、赋能的问题，这当中不包含很多传统CRM的功能。有些客户和我们说他们原来用的一些CRM软件也不太好用，干脆我们直接替换掉。我说替换不了，我们还是愿意跟你们原来的那些CRM软件，去做这个数据打通。

卫瓴在短时间内已经打通了数家CRM软件，之所以跑这么快，千帆的确给到很大帮助，让整个连接通过千帆，跟iPaaS/iDaaS做连接，除此之外我们也在和更多的aPaaS或者低代码公司合作。在很早时数据就能够接进来，能够跟第三方的软件合作。

我们最近也在跟做其他业务场景的公司在沟通，销售经常会用的那些软件，比如像是合同软件，费控软件，我们有很多场景可以实现数据打通，让合作伙伴的产品变得更好用，这种方式这可以让我们做的更加专注。

大家有时候会觉得护城河是将客户把的死死的，谁都进不来。我们觉得护城河更在于，能否在这个点上做到极致做到不可替代，而我在这个地方又是跟大家合作共生的关系，我觉得这个是做 SaaS 体感上很舒服的事情。

实际我们最开始就试图去解决人和人之间的不信任，组织和人之间的不信任。通过数据，通过营销的协同和服务的协同解决，其实我觉得很多的信任建立起来就在于能把数据拉通，把边界讲清楚，有一个共同的目标去做，这件事情很容易实现。我们致力于解决公域和私域的协同，营销和销售的协同，包括系统和系统的协同。

帮助B2B企业实现以客户为中心的协同增长

大家都知道 SaaS 就是 Software as a Service（软件即服务），而我们实际上对于SaaS有另外一个理解——Service as a Sales（服务即销售）。昨天有一个客户刚用上我们的系统，立刻就给我们介绍客户，这种情况下让我们觉得好的服务就跟Sales一样，对销售帮助极大。

我们最近在尝试做一个组织调整，把我们的产品部门和客户成功部门整个合并叫客户成功部。将产品部门的组织目标，也定义成帮助客户的业务做成功，以前我们觉得把产品做出来，让客户成功部解决客户成功，他往往会把续费率、增购率作为他的指标，但我觉得这个成功实际上不是客户的成功，而是我们的成功。

那客户成功指标到底是什么？这件事情以前是产品部在考虑，往往不是客户成功部所考虑，我们想把这两个部门合在一块，试试看客户成功部门和产品部门，都围绕客户业务的成功去思考问题，我们想建立这样的指标做一些尝试。

实际上 SaaS 本身是基于信任的商业模式，从原来的 OP 软件的单次博弈变成订阅、复购、增购的重复博弈，另外一件很重要的事情，要把零和博弈变成多赢博弈，零和博弈是什么？大家经常讲竞争，其实竞争是两个意思，同向为竞相向为争，我觉得更好的方式是同向去竞争，我们来比赛，怎样去为客户提供更好的服务，提供更好的价值。

在我们的产品设计里面，有个跟人家不太一样的共识，我们的 SCRM 基本上没有客户保护，以前CRM 最重要的功能是这个客户是谁的，先把他拉到私海谁都不能碰。实际上 B2B 的软件客户不是你一个人就可以服务下来，而需要多人协同为客户做好服务，而且能够算出每个人的贡献度，算出每一个角色的贡献度，这种方式实际上就是一个共赢博弈的模式。

我们希望通过对卫瓴软件的设计，对于市场、营销、服务、销售的服务每一个角色贡献度会做计算，帮他们协作起来。与此同时软件和软件之间也在做协作，怎样把零和博弈变多赢博弈，也是 SaaS 形态的特色，我们把这两种模式放在一块想。其实 SaaS 本身就是基于信任的商业模式，今天大崔讲到「重构信任」的概念，我们觉得特别有同感。

最后，我们想要告诉大家，获客不再是增长的王道，口碑才是。

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原文标题：卫瓴科技CEO杨炯纬：协同重构增长

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