美的集团数字化历程与经验总结
美的集团过去近10年的数字化转型历程，是中国制造业企业转型升级的一个典型样本，也是中国制造走向中国智造的一个缩影。2020年美的集团确定的核心战略就是全面数字化和全面智能化，要把全部的产品用软件来定义，用内容增强用户的服务，来改变美的的交互方式。美的数字化涉及全价值链的合作伙伴、供应商、销售伙伴，都要用数字化支撑起来，用数据驱动业务运营。这是美的非常确定的战略，也是美的一直在做的事情。
1968年成立于中国广东的美的集团，是我国制造企业的一个典型代表。从最初的塑料生产到后来的家电生产商再到现在的拥有家电、机器人、智能供应链的科技集团，美的努力抓住了每个时间节点上的发展契机，一步一步在实现从中国制造到中国智造的转型之路上前行。
美的集团是中国最大的家电企业之一，常年在空调、冰箱、洗衣机领域名列前茅。然而，这样的标签让很多人对美的的全局认识有了偏差。事实上，美的已经成长为一家以数字化、智能化驱动的科技集团，拥有数字驱动的全价值链及柔性化智能制造能力。
被称为“白电双雄”的格力和美的，这对在过去20多年里你追我赶的老对手，不约而同地选择在8月30日这一天发布了2020年半年报。财报显示，受到疫情冲击，格力和美的的销售情况都有所下降。格力净利润为63.62亿元，同比下降53.73%；美的净利润为139.28亿元，同比下降仅为8.29%。
与老对手美的相比，格力在营收、利润、利率等方面都输了，差的还不是一点半点，而是将近一倍。更重要的是，格力电器空调品类营仅收为413.33亿元，远低于美的640.3亿元的营收。这意味着，一直自诩“空调老大”的格力，在空调营收上首次被美的超越，失去了保持了24年的江湖地位，“好空调，格力造”可能以后就要改成“原来生活可以更美的”。回顾过去半年，格力为了自救不可谓不拼命，努力进行了各种探索尝试：在疫情中改造生产线生产口罩、实名举报同行奥克斯、推广新零售模式“格力董明珠店”。就连说过“坚决不做直播带货，坚持走线下路线”的董明珠，也不惜自食其言亲自下场直播带货。但是，拼命自救的格力，仍然输给了美的，或者说输给了美的的数字化。
就在最新公布的2019年《财富》世界500强榜单中，美的集团排名再次上涨，并实现4连涨，位居第312位。这背后正是得益于美的集团在产业变革和企业转型的双拐点实现了“高速超车和换道”：立足家电，面向创新，不断突破。
从2012年到现在，美的的收入从1000多亿增长到2800亿左右，利润从33亿增长到240亿。现在的美的不仅拥有更细分的市场和更多创新的产品，它市场的周期也缩短到45%，成本也下降了85%，整体业务都在健康地成长。
1、行业变局
美的作为一家传统的硬件制造企业，其过去的市场增长就主要依靠于家电的规模效应和廉价的劳动力，然而美的的董事长及CEO方洪波很早就意识到这样的红利已经越来越弱。一方面，在消费升级的大背景下，消费者需要更加智能化的家电；另一方面，中国劳动力已经不再低廉，传统的供应链和资源链接很难再为品牌提供有效的保障。
2011年，家电市场销售十分火爆。从年初开始，市场订单如雪片飞来，应接不暇；等待拉货的车辆首尾相连，昼夜不息；工人过年不放假，必须加班加点。美的董事长方洪波说：“当时简直想把街上过路的人都拉过来干活”。
然而，在红红火火的盛世景象之下，美的头上却一直盘旋着一个挥之不去的阴影。虽然美的经营收入保持高速增长，但盈利水平却不容乐观。作为美的集团中的优质资产，美的电器的销售毛利率逐年下滑、扣非净利润率一直在不到4%的低水平下徘徊。2009~2011年间甚至出现了增收不增利的局面。
方洪波清醒的看到了这一点，察觉到了潜伏在企业内部的危机。2011年，在市场行情 仍旧良好时，方洪波决定转型。他认为市场最疯狂的时候，一定也是变局的前夜。为了从根本上实现美的的可持续发展，方洪波提出了改变旧的发展模式，进行企业转型升级的思路。方洪波认为，只有尽早进行企业的转型升级，排除发展隐患，才是解决问题的根本。
在数字经济不断发展的今天，传统的靠规模、靠人工、靠线下销售渠道的方式已经马力不足，面对来自消费测和供应链侧的双重压力，传统企业更需要基于传统行业的根基和对传统行业的理解，去不断寻求适合自己的数字化方法，驱动自身，迎头赶上。传统家电行业靠库存拼销售，与经销商、供应商博弈价格差的时代已是过去式。现在是线上线下拼效率，讲究满足用户需求的时代。外部市场、环境等不确定性因素交错，不顺应时代做出改变，便无法生存。
2、市场竞争情况
在市场竞争方面，格力和海尔仍然是美的目前的主要对手。通过观察行业内这三家代表企业美的、格力、海尔近几年的转型实践，能够发现他们在转型思路以及具体路径上的重大差别。
在国际化布局方面，海尔2016年打败美的、伊莱克斯以55.8亿美元斩获GE家电，拥有了GE家电全球物流分销资源和美国市场的零售网络。尽管海尔很早就作为中国企业“出海”代表在美国设厂，但是品牌影响力一直不及美国本土品牌。这一收购不仅使海尔获取了约20%的美国市场份额，同时获得了美国本土市场上的知名品牌。至此，海尔拥有了6大品牌，从高端的GE家电、卡萨帝到中端的海尔再到面对年轻用户的统帅，覆盖全球160个国家、108个制造工厂(海外54个)、10个研发中心，进一步铺开了国际化发展的范围。
商业模式方面，海尔侧重于利用互联网模式搭建企业内部的创新创业平台。张瑞敏的理念是围绕用户进行全流程价值链的重塑，促使海尔从“制造家电产品的传统企业”转型为“面向全社会创客孵化的平台”，利用互联网的方式为终端用户提供智慧家居解决方案。围绕着用户需求，海尔试图运用互联网连接、聚合、交互的商业模式来改造自身的管理架构、生产流程与供应链上下游。海尔的互联工厂C2M模式，强调大规模定制下的用户体验与连接，从产品的创意研发到生产物流，全程用户可视可交互。海尔的在线众创社区众创汇，鼓励用户自主创造个性化需求。而CosmoPlat平台，通过互联网连接更多创客、技术与资源供应商，服务于海尔的大规模定制模式。
相比之下，格力则更加倾向于通过自主研发掌握核心技术，在国际化及并购方面并没有太多的动作。格力主要围绕着机器人和精密机床两大方向进行自主研发，希望从单纯的家电制造行业向新能源行业及装备制造产业拓展。机器人方面格力目前已经完成了从核心零部件到机器人本体再到下游集成应用的整个研发过程。从2013年开始，格力自主研发的工业机器人等智能装备实现小规模外销。截止2016年底，外销设备产值超过了10亿元人民币。除了机器人，格力也在数控机床方面进行了大量的研发投入。董明珠的期望是未来格力可以在智能制造装备上闯出一片市场。董明珠表示，“所有的机器人，支撑运作的核心技术都是格力自己研发的，格力将会坚持走自主创新的道路。”
与格力和海尔相比，美的转型升级的手段显得更加灵活与多样化。首先，美的并不过分拘泥于自主研发核心技术。在机会出现的时候，美的会毫不犹豫地展开与外部公司的合作甚至是直接并购。以在机器人产业的布局为例，美的围绕着机器人产业链进行了多次收购和合作。美的收购了国内的机器人公司埃夫特，并与日本安川共同设立了合资公司。2017年，美的又收购了世界领先的机器人企业库卡，这标志着美的在智能制造方面的战略布局到了一个新的阶段。
在企业自身能力的提升上，美的的思路也有独到之处。到目前为止美的的企业转型不仅仅是以技术驱动，强调科技创新，“企业总体效率”的提升也是转型的核心。以效率和成本为出发点，优化、整合企业内外部资源，最终实现提升在企业综合成本降低前提下市场竞争力及用户满意度的提升。
3、业务痛点
对于比较传统的家电制造或家电企业，行业内的很多企业都一样，同样面临来自环境、市场等各方面的变化，不确定性因素非常多。现在所有的一切都发生翻天覆地的变化。
原来家电的形态跟现在或未来美的想要的家电形态已经完全不一样了，销售方式也完全不一样，跟用户打交道的方式也发生变化。美的现在面临的环境已经跟原来的环境完全不一样。因此美的必须变革，才能生存下去，才能够发展得更好。
产品本身的智能化越来越普遍了，大家不仅要用到硬件的功能，很多用户交互、连接、内容及服务都用数字化手段附加上去。家电之外，汽车等其他行业也正在发生巨大的变化。如果美的还保守原来的产品形态，可能用户明年就不喜欢了，就不买产品了。所以美的必须跟上，做好产品的数字化。
对于营销、供应链各个方面，现在线上变得越来越快，线下也对效率要求越来越高，用户的需求，市场的需求每天都在变，所以美的要紧贴市场需求，面对不确定性给体系带来的巨大挑战，美的必须要用数字化手段才能够应对。
4、业务转型背景
2011年下半年，方洪波下定决心引导美的开始了从规模向效率的转型。这次转型被方洪波称为“壮士断腕：从2011年到2016年的五年时间里，美的关停了10多个生产基地，砍掉多个利润率低的产品，员工数量从近20万缩减到10万以内。
转型给美的经营业绩带来了巨大的冲击，2012年美的集团总体营收相比2011年大幅下滑了300亿元人民币。然而在短暂的阵痛之后，美的开始逐渐收获转型升级的成果。从2013年起，美的集团营收和利润恢复了稳定增长，并经受住了2015年家电行业整体萧条的冲击。
美的首先在旗下的小天鹅推动了T+3模式，将传统的产销转为直接汇总零售商的订单，多批次小批量的柔性生产模式，共分为四个步骤：搜集客户订单，交付工厂（T）；工厂采购原料（T+1）；生产（T+2）；发货上门（T+3）。
T+3实施后，小天鹅的供货周期从原来的23天压缩到12天，减少了库存积压现象，提升了周转率，使美的能够在更短的时间内以更低的成本生产更多的洗衣机。凭借着数字化的T+3模式，小天鹅在2015年营收131.3亿元，打败了当时的洗衣机巨头海尔。美的尝到了数字化的的甜头，很快又将T+3模式用在空调领域，剑指格力。
在数字化的加持下，它的新产品市场周期缩短45%，成本下降85%，现金流从过去的30天缩短为6天，收入从2012年的1000多亿增长为2800亿左右，但利润从33亿飙升至240亿，市值也成长了10倍。
而曾经凭借强大的线下渠道分销风光无两的格力，如今反倒被庞大的线下体系拖累，传统的组织架构又难以应对互联网时代的重重挑战。虽然格力一直努力自救，但积重难返，一时无法看到什么成效。此消彼长，数字化这一仗，美的赢得漂亮，格力输得不亏。
5、美的下决心转型的原因
美的过去成功的打法，在新时代已经不太能够满足消费者的需求。产品必须更具差异化，技术含量更高，所以当时提出产品领先，产品更智能化的想法。很多来自智能家居及其他行业新兴的竞争对手，很多行业的趋势都是用软件定义硬件，靠服务和内容做差异化。美的也要从硬变成软。
中国廉价劳动力的时代已经过去了，企业要以效率驱动，因此需要更加智能的制造过程。随着订单的碎片化，如何实现柔性生产制造是一方面。
从2011年起，美的核心发展思路从规模导向转变为追求增长质量。美的转型升级围绕着“产品领先、效率驱动、全球经营”三大战略主轴展开。在这一转型战略引导下，美的明确了“聚焦产业、做好产品、确保规模、改善盈利”四大核心工作。在加强产品研发、提升核心技术能力的基础上提升产品力及公司整体管控水平，推进“一个标准、一个体系、一个美的”的流程优化及制度建设，从而最终提高企业精细化管理水平与运营效率。
1、效率驱动
为了实现效率驱动的落地，美的在“自动化”和“IT系统”建设两个方面做了大量的工作。
自动化方面，美的通过应用机器人技术、智能设备等手段对原有生产线进行升级改造。通过提升效率，美的不但将员工总量从2011年的将近20万降低到2017年的不到10万人。同时在不新增生产线的情况下实现了产量提升。以空调业务为例，美的累计投入超过10亿元用于空调产品生产线的自动化改造。到2016年1月已达到机器人数量562台、平均自动化率16.9%，高于行业7%的平均自动化率。相应的，美的空调用工总数从2011年的峰值5万降至2015年的2.8万人，2018年继续减少到不足2万人。机器人数量则在2018年提升至约1500台，自动化率超过50%。
IT系统辅助运营能力提升的一个典型例子就是美的“T+3”项目的实施。美的“T+3”项目的目的是将“用户订单接收、原料备货、工厂生产、发货销售”四个周期（T）打通，通过优化制造流程、升级制造设备和工艺、产供销联动逐步压缩供货时间，从而将每个周期压缩至3天甚至更短的时间。
T+3与传统模式相比，供货周期的缩短尚在其次，最大的不同在于T+3模式是由客户 订单驱动。“T+3”模式下的价值链由接收用户订单、原料备货、工厂生产、发货销售依次递进。通过在终端所呈现出来的用户需求信息来指引上端供应商、工厂生产、流通资源分配，减少货物流转等中间环节，从而将原来的备货式生产转变为订单式生产。
2、产品领先
以产品为核心，将产品领先放在首位是美的转型的另一个重要特点。产品领先就是要为用户提供更好的产品和服务。
美的首先砍掉了许多利润率低的产品，与此同时加强新产品的研发力度。为了做好产 品研发，美的逐步建立起四级研发体系，在全球范围内布局了11个研发中心，分布在美国日本、德国、意大利、新加坡等国家，从组织到制度保证了对产品研发持续性、高强度的投入。2016年底，美的又投资30亿在顺德建立了全球创新中心，创新中心的中央研究院70%以上是具备硕博学历的科研人员，25%曾有海外经历。整个创新中心内有超过4000名研发技术人员，能够同时进行近千项研究。
3、全球经营
在内涵式发展的同时，美的也没有放弃外延式扩张的机会。美的多次利用资本的力量进行产业链纵向整合和横向并购，从而达到获取核心技术、扩张产品品类或打通市场渠道的目的。
仅2016年一年，美的就发起了三项跨国并购，总金额超过300亿元人民币：分别是东芝白电80.1%的股权，意大利中央空调品牌Clivet80%的股权以及库卡94.55%的股权收购。
美的市值10倍的成长背后，正是它10年的数字化转型之路。从最开始的打基础，到从制造和供应链切入，再拉到终端用户产品和生产基地，最后到代理商、渠道、库存等的不断延伸，美的通过数字化科技升级来延伸了企业数字化的广度。
2010年，方洪波在发现问题后，正式提出了基于数字化转型的全新战略——产品领先、效率驱动、全球经营，并以此开始了漫长的产品智能化与价值链数字化的探索。
1、数字化1.0时代
2012年至2015年，在数字化1.0时代，美的开始建立基础。
在2012年之前，美的已经是一个高度分权的组织，每一个事业部自成一体，以致于所有的信息系统高度离散化，缺乏一致性。所有信息都是孤岛，不能集成，更不可能自动分享。这是当时美的面临的困境，美的面临很多挑战，就是流程不统一，管理方式不统一，数据不统一。对于家电领域来说，光IT系统就有100多套，大家也不统一，就没法组成一个集团，没法统一往前跑。
2012年实际上的契机是美的集团上市，由原来较为分散的二级产业集团统一为一个集团，也带来新的挑战，就是美的怎样像一个集团一样统一运营。于是美的做了一个重大选择，将已经建立多年并稳定运行的信息系统推倒重来。为打破孤立、分散困境，美的拉开数字化转型的序幕，定下“一个美的、一个系统、一个标准”变革决心。
基于这个战略，美的重构了所有的流程、IT系统，统一数据的标准，这是美的数字化转型的基础。这个工作到2015年上半年才全部完成。
为了数字化，美的将产品开发、订单交付等众多的业务流程全部标准化，同时把供应商与客户标准化，他们甚至不惜将ERP等系统推到重做，来将数据系统打通。
2、“互联网+”时代
到了2015年，开始大谈互联网+要颠覆传统行业。美的进行了公司里面的大讨论，当时定的战略，要做“双智”的战略：智能产品，智能制造。美的就用这两个方向，把美的所说的“加互联网能力”用数字化转型赋予到美的内部。比如建了智能制造的工厂，建了大数据平台，把所有系统移动化。
3、数字化2.0时代
到了2016年以后，美的业务发生了一个重大的变革，从以前层层分销的模式，以产定销的模式变成以销定产。从原来的大订单供应模式，变成了碎片化的订单模式。面对不确定性，对交付的柔性与效率提出了很大的要求。那时候美的做了数字化2.0的转变，支撑业务的转型。到了2016年，从数字化2.0阶段开始，美的开始应用数字化配合公司进行业务的转型，对其制造和供应链进行数字化的升级改造。
过往的制造业最大问题是，生产整个过程里面从物料进来生产过程到出货的过程里面，库存是非常高的，带来效率很低。所以美的希望做以销定产——客户下的订单，它马上才做生产。这个过程里面，就需要订单交付时间必须要更快。
另一方面，美的也希望C2M的定制化更加柔性地来做生产管理，同时及时地把生产计划和重要的供应商以及库存关联起来。达到生产线做完，马上就送到客户的状态，从而减少整个的库存的问题，提高效率。
同时美的也做了一个事情，用IT的术语来讲，就是由结果管理型的系统，变成了过程支撑型的系统。因为只有过程支持型才能够把数据的效益给它放出来，用数据来驱动运营。
4、工业互联网时代
2018年开始，随着物联网技术的成熟，美的开始着手让单机版的家电变成联网的。通过美居APP，让空调、冰箱等产品可以被消费者集中控制，并能够场景化的应用，同时采集数据，了解消费者的行为，从而更加精准地开发产品，为客户提供更好的服务。
5、全面数字化和智能化
2019年至2020年，完成了工业互联网、全面数字化、全面智能化，产品的智能化功能也在这个阶段完成。
美的为经销商提供一个共同的平台，作为了其数字化最后一段路的重点。美的以平台的方式，将返点政策和订单库存都透明化，从而推动经销商更好服务，同时让他们能够在销售中，迅速地采取必要的调整和决策。
美的最初认为数字化只是IT技术，但随着数字化与企业发展的深化，美的在其中尝到甜头，并愿意为了尝到更大的甜头，做出更多的投入，对它的认知也逐渐深入。如今，美的觉得数字化不再是一种技术，它牵涉到企业方方面面，整个全价值链。但是整个变革不确定性太多、变化太快，因此重点是把提升确定性的能力提升，用数字化转型来构建。
1、改变了人员工作方式
数字化极大改变了美的的所有员工，包括合作伙伴、上游下游相关者以及与美的相关的人员，能够采用符合时代趋势的工作方式。用户在手机上动手指就可以完成安装程序，供应商在手机上也可以完成所有的交易、供货等等，很多流程都发生了变化。
2、提升了企业的运作效率
数字化极大改变了企业的运作效率。效率的提升直接改善现金周期，提高周转效率，加快市场反应速度，缩短产品开发周期，提高盈利能力。数字化改善了美的做生意的方法，或者称为业务方法。通俗而言，做生意就是如何生产、开发产品，并将产品卖给零售商、用户。这些过程变得更加扁平、快速。
4、优化了产品研发流程
目前美的已经有6000多万的用户跟数据平台上产生交互，包括美的家居的平台、云平台。美的有几千万的设备在用户家里，每一天都跟美的上报数据。
美的把数据收集回来后，有专门的一个模块，一个产品叫做大数据企划。他们就可以看到大量用户使用过程的数据。他们对售后服务的反馈，在网上采集回来的用户评论，根据这些与产品本身功能相关的、上报回来的脱敏数据，定义美的需要做什么产品，或者确定趋势会是什么样的。通过这些，企划命中率提升很多。
美的产品这几年的研发改变是很大的，刚才讲了企划的改变，现在内部也在大力推行的平台化、标准化的改变。但最根本的一个改变就是，家电行业已经不再是硬件研发驱动的思路了。现在研发大家想到的都是用户使用的场景，基于用户场景驱动研发，比如空调在用户的客厅，用户是怎么使用的？不同时间段，不同人群，不同空间，空调怎样用才能用得更好？比如美的推出的Air空间站，这个产品是AI技术，数字化技术跟硬件相结合的典范，能够根据用户的习惯、环境或者用户预设，把温度、湿度、新风度、空气过滤整个集成起来，统一调节用户的空气环境。美的还对一些厨房产品，做了大量的内容工作，菜谱加设备的联动。美的的菜谱跟别人的菜谱也不大一样，区别在于菜谱融入了烹饪曲线、营养健康曲线，能够一键跟设备互动，用户直接就能够享受到结果。
5、智能化传统制造模式
（1）智能制造有效提升人效
像南沙这样的工厂，美的建了6个，现在还有三十几个工厂在推广。南沙工程原来设计的产能是每个月30万套（空调）。2020年南沙已经做到了每个月90多万套。工人数量还下降了，从3000多人下降到了2000多人。
（2）优化了订单排产系统
前端订单的碎片化，对后端的压力是非常大的，供应链能不能跟得上，计划人员能不能跟得上？美的按照原来的计划模式，靠系统加人工经验来算，已经解决不了这个问题。所以美的数字化团队重写了整个的高级排程的系统（APS），这个系统能够把订单集约化，然后进行十几层的一次性排查。排程排出来的整个的协作，跑到美的供应链的云端去协作。
（3）数据化提升柔性生产能力
柔性生产方面，美的有大量的工艺参数，用大数据平台管理起来，用MES（制造执行系统）加SCADA（智能监测系统）平台跟机台连起来。这种柔性的效果在于，一台也好，100台也好，机台、产线都能够灵活应对。因为有系统的指引，系统的自动防错，工人也不会说做错、装错。美的也大量采用了AI的一些技术去做质检，做工艺的判断。
最核心的是美的建立了南沙工厂的数据孪生能力，所有过程的数据都已经有了，而且是实时的、透明的，能够看得到。不仅透明，美的还可以基于大数据平台做很多预测性的工作。如果异常发生了，工厂怎么应对？美的可以用很多模型去预测的。所有的异常，都可以数据找人，自动一层一层找班组长，比如说手表响一下，他两分钟之内要到那个地方去解决，然后到生产部长。这样的运作模式，让美的比较有自信、有确定性。供应链的柔性，加快对市场的快速反应，提升产品品质，这些所有的确定性能力，让美的能够应对市场上千变万化的需求。
6、优化供应链协作体系
不光美的内部协同，美的把核心的供应商全拉上来。他们的生产情况、品质情况、物流情况，都在这个平台上用数字化的手段全部透明化写出去。同时让他们也能知道美的订单的情况，美的下的送货指令，非常及时，都能看得到。美的也知道他的生产成本，这样大家协作起来效率才能够提升。
比如说工厂的入厂物流，美的现在从供应商发车开始，就能够看到物流轨迹，包括红绿灯。三公里范围内，美的就自动帮他预约车位，到了工厂自动识别，指引卸货，卸完货直接走。货卸在那里，刚好是下一班产线要用。所以不再需要再经过一个入库出库这种移动的浪费，直接就到产线上。运营的精细化能够通过这个平台实现。
7、创新了商业模式
更重要的是第四个方面的改变，即商业模式创新。现在正在发生，未来可能会更快。商业模式包括如何根据需求，前瞻性地开发产品，柔性化地制造产品。
在将来的某一天，随着企业价值链高度的数字化，所有的流程、工作方法及业务模式都得到改变，加之智能化的推动，美的可能就是一家互联网公司。
8、改善渠道管理问题
传统的家电行业比较头疼的问题是经销商、零售商、代理商的层级的问题，这中间存在很多博弈，同时库存管理往往出现这边太多那边太少的情况。
渠道层级很多这种情况，现在这个环境里已经是存活不下去了。因为线上的效率就在那，线上占比越来越高，且线上线下价格都是透明的。如果效率差距太大，没有存活的空间，大家都存活不下去，包括美的和代理商都一样，所以美的必须一起变革。
这几年美的也花了很大力气做线下渠道的变革。比如说美的改变了一盘货的体系。现在不需要去备库存，都在安得的物流仓库里面，你看到有货卖就行了。大家都来买这一盘货，美的叫做一盘货，这样渠道库存下降非常多，整一条链就集中到一盘货，物流的效率也更高。以前是一台冰箱或者洗衣机，进出仓库，产生大量的物流浪费。现在不需要了，商品到了安得的仓库之后，安得送装一体化到用户家里。
数字化的手段提升之后，经过变革，大家都在一个透明的环境里面做生意，现在大家的精力就是全部集中在如何服务好用户、如何卖好、如何吸引用户真正到店来体验。
在这一轮又一轮的数字化转型中，数字化的重要性不言而喻。很多企业同美的一样，不缺战略愿景，也不缺钱，更不缺技术能力，但是往往它转型成不成功核心的关键就是，它的组织有没有配备相应的能力，来实现数字化转型。
1、人才招募策略
在招募方面，美的过去采用的都是大学招募、内部培养，这群人都很擅长在市面上打仗，但是数字化转型和产品的科技化，需要更多的科技人才和更懂客户运营的人才。顺德不是一个容易吸引高端人才的地方，因此美的采用了“人才在哪，我就在哪设立研发中心”的解决方案。
2、组织结构变更
以前美的的基因是高度分权，事业部制，效率非常好。在数字时代还没有来临之前，还有一个协同的问题，中国协同，海外协同就要牺牲一些。但是现在随着数据时代的变化，时代变化越来越快，美的需要高度快速反应，敏捷性、韧性，灵活性，这就是美的做不到的，所以现在美的慢慢正在做，正在转型当中。
转型的思路就是大平台、小组织、小团体、小单元、小业务、小分队。美的现在跟互联网企业学习，后台是高度的一致性，根据企业的数据、技术，追求敏捷。美的上面就是建两个核心，一个业务中台、一个技术部门，前方全是小的团队，区域的、产品的、以某一个业务板块划分。
3、培养数据驱动的决策文化
而对于对于地盘主义很重跟不上公司发展的高管，美的用数据打通、业务打通的逻辑，让高管层尽量年轻化，同时让所有人实时看到自己团队负责的产品从生产到销售的集齐数据，不靠经验判断，而是靠数据进行决策和迭代，以此来培养大家更加数据驱动的决策文化。
在不断调整和迭代着，美的不仅靠数据来判断客户的需求，快速响应市场的改变，以及更加精准地开发产品，同时也将数据植入整个企业的思维逻辑。正是如此，美的才能实现价值链更广更全面的数字化，成功地实现数字化的转型。
4、 关键人才配套
转型本质上通俗的讲，就是转人。团队结构不转，思维不转，知识结构不转，能力不转，那就是空谈。
美的所有的高管都是在工业时代成长起来的，思维都是硬件思维，美的今天转型就是一个，我在内部用一句通俗的话把它概括，为了让大部分员工能理解，就是由硬到软的过程。为此就需要大量软件思维，现有的团队，包括我，都需要改造自己的思维，来认知。美的内部的激励文化工作氛围，就是美的所谓的“一国两制”，不是用传统硬件制造业的模式或者文化激励来管理。整个组织能力最核心的改变是，关键人才跟领导人才的升级和配套。
在组织能力配套里，核心还是关键人才。很多是领导人才，从方洪波开始，他在2012年接管集团的董事长，自己要看到未来的机遇跟挑战，如何影响高管团队，不断学习，往前推进。美的执委会很多人都是新的，以前老的那些换了，全部都是最近几年上来的年轻领导者带领公司的转型、发展。
核心人才在转型过程里面很关键，既要懂业务、产品、技术的人，又要懂数字化的科技人才，这种桥梁性的人才，且综合性的人才是最难发现的。美的在内部是靠在做中学，在业务转型里深入了解业务的痛点，以及思考如何用科技赋能业务。一方面是内部培养人才，另一方面将硬变成软，更加数字化。
今天的数字化技术不仅要有懂先进的、各种数字化技术的人才、数字化思维的人才。不仅要懂数字化技术，还要懂传统业务的结构，还要知道未来的业务结构，等于要对业务要有非常深刻的理解，还要对未来的业务模式、方法有深刻的洞察力。这样的复合型人才是极度紧缺的。所以美的要大量的改造，基于现有的，不断进行训练改造思维。同时美的大量聘请外部的专家，甚至找一些第三方机构，吸引数字化技术人才。
5、思维方式的改变
美的在数字化阶段取得一个不错的结果，最主要的关键成功因素在于大家思维的改变，从方总开始把战略定下来后，大家一致行动，都往这个方向走。
数字化如果要单独靠技术部门来推动，或者靠IT来做，实际上是产生不了效益的。任何一个重大的转型、数字化转型，Sponsor（推进人）都是业务的领导，作为推进人，在业务是一把手，再加上IT数字化的团队，大家一起做。背后最核心的是高管团队的认知不断升级，对业务模式及未来及科技的发展有更深的认知。
6、让高科技人才在不同的地区培养不同的氛围
人才进来后，如何把这些让这些新型人才融入到硬件为主的文化中，也是一个巨大的挑战。在很长的时间周期中，美的采用了差异化的方式，让传统的继续做，让高科技人才在不同的地区培养不同的氛围。美的现在的思维就是，哪里有人才，美的就设到哪里去。美的在深圳设立了办公室，在上海也有。
7、与时俱进改变企业文化
现在的年轻人他们的追求跟上一代人的追求不一样，他不再是为了生存，更多是为了自己，怎么样追求真正的自己。所以美的怎么样去在这个时候建立一个适合时代的文化，美的讲的是叫互联网公司的这种文化。但实际上它就是一个时代的文化。你怎么去尊重每一个人，尊重每一个个体，让所有的人都在一个非常去中心化的、平等的环境工作、交流。
再就是真正把用户思维贯穿在日常的经营管理中。这些都是企业价值理念在数字化转型过程当中的变化。在不断的升级改变的过程里，这个要求和挑战可以说是无孔不入，企业的每一个方面、每一个人都在面临，从基层员工到董事长，上游下游，所有都是挑战。数字化转型是牵一发而动全身，不是某一个人，也不是IT部门，不是某一个业务单元，而是美的集团每一个部门，每一个业务单元，每一个人都要参与。
1、一把手要坚定地展现推动的决心和精力
方洪波：2017年之前我投一个东西，我知道投下去肯定没错，我投20亿下去。以前投资做工厂，我肯定不会错，这个工厂摆在那，土地厂房都在那。研发中心也没有错，以前搞632信息系统也没有错，就是看得见的痛点，明显要解决的问题，非常清楚它一定有回报。
但在2017年的时候，我不知道这个投资对不对，因为看不见。数字化都是隐形的东西，看不见。当然，事实上也是能看得见的。但是无法以肉眼去判断，以经验去判断，甚至有时候你不知道这个方向在哪里，这是目前最大的困难。
2、整个全企业的所有资源、人力、维护都要投入进去参与转型
原来整个系统很多东西都是连不起来，因此当时提出一个美的、一个系统、一个标准，解决过度分散的痛点。
做了第一个阶段的数字化后，发现能够带来很大的红利，吃到甜头了，有更多信心继续往前走。美的的数字化转型，他们的学习能力是超强的，随着未来科技的演变不断变化，改变业务模式，持续推进数字化阶段的发展。数字化转型，不是0跟1，而是广度和深度的问题。每一个环节都可以做得更深的，不管是与客户的交互，还是与经销商的合作，及制造环节、产品体验等各方面，都是逐步深化的过程。
3、整个价值链都需要整体数字化转型
不仅美的内部是个孤岛，上游下游同样，因为是全价值链的，所以挑战难度很大。
在数字化转型的整个生命周期中，CEO需要进行战略决策、确定投资的优先次序、清除障碍以及进行冲突管理。
一个企业的CEO对数字化的认识，决定了企业数字化转型的上限。数字化应该是CEO，而不是CIO、CTO要思考的问题。
要想实现数字化，CEO不能光想，还需要实战。青腾大学设立的青腾X-day，就是让企业家自己亲自上手，体验最新的数字化工具和场景。例如让CEO亲自上场直播，完成选品、定价、销售转化、退货和整体数据梳理，把整个过程走一遍，他才会知道直播带货如何与自己的行业和产品相适应，才会知道人人都在谈的直播里可能会有什么样的坑。此外，在数字化的道路上，没人能自信地说我有答案，所以企业家需要以人为镜，从彼此的经验中互相借鉴，避免走弯路。
在整个数字化转型里，董事长扮演最重要的角色就是推动、决策，不断往前推。让大家愿意，全心全意的支持转型。简单的讲，数字化的推动一定是一把手工程，如果一把手不推，永远推不动。一把手想推，再大的困难也会解决。有时候这个过程当中就是一口气，一口气突破了、顶住了，可能就是一片新的天地。有时候没有憋过去，又回到起点。
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