忽视SMB的SaaS，还能走多远？

虽然国内SaaS已经取得了长足的发展，但实际上与国外SaaS的差距却是越来越大，这不免让国内的SaaS创业者心生焦虑。

一般认为，中外SaaS的差距是因客观条件产生，所以在目前条件下无解。

但作为一名SaaS商业化顾问，我想从扩充目标市场空间的角度来讨论这个问题。即为了给SaaS找到新的增长空间，就必须激活中小企业（SMB）市场，才能使缩小中外SaaS差距成为可能。

国内外SaaS的起步时间相差不到十年，但形成的行业差距，可以说是云泥之别。

令人费解的是，SaaS领域既不存在很高的技术门坎，也不缺少资本的加持，国内企服市场的容量就在那里。

怎么就会产生如此大的差距呢？

除了那些老生常谈的原因之外，更深层原因，是目标市场的空间问题。

具体说，国外SaaS做的是全球企业的生意，它们面对的是一个空间巨大的新市场。而国内SaaS做的是国内占比不到10%的企业信息化生意，这个目标市场显然小太多。

10%这个数字，是企业信息化统计出来的；其实SaaS更关心的是另外那90%。毫无疑问，它们主要构成是SMB；这么大一块市场被忽略，中外SaaS在经济总量上的差距不能不大。

虽然国内SaaS公司表面上不会主动放弃SMB，但在实际的商业作为上，它们确实是被放弃了。特别是其中占比最高的生产制造企业，它们的真实需求并没有被深入地挖掘过；为它们提供的服务也未被有针对性地设计过。

这与直接放弃，并没有多大差别。

所产生的结果是，国内SaaS在有限的几条“赛道”上，死磕10%的目标客户，SaaS将难有作为。

对标和复制，是国内SaaS早期的创业模式，它们对国内SaaS的启蒙有着重要作用，但问题也出在复制。

复制包括两个层面：商业模式的复制和内容的复制。SaaS作为一种新的、经过验证的商业模式，模式复制具有很高的价值；但是内容的复制却不一定。

因为内容包含业务和业务的处理方式，在内容层面上，中外可能存在非常大的差异。

具体到SMB问题上，中外SaaS的差异明显。比如在Enterprise与SMB之间，国外SaaS并不存在明确的分水岭，即不会区分其目标市场是Enterprise还是SMB。如果有区分，也只存在于统计意义上。

也就是说，国外SaaS很少有为SMB专门设计的服务。

而国内的SMB，其服务需求必须单独安排。虽然目前赛道上的SaaS产品设计精良，但大部分很难适配SMB的服务需求。如果硬向它们推广，当然难度很大，打开这个市场就更不容易。

因此，国内的SaaS服务商需要重新理解和认识SMB。只有在围绕SMB的内容上下功夫，才可能找到服务机会，激活整个SMB市场，SaaS以空间换增长的策略才能实现。

对国内SMB的认识，始终停留在历史的信息化层面。比如：SMB的生命周期太短、管理水平低、企业信息化基础差、没有IT使用习惯、付费意愿不强、付费能力弱等等。

这种固有认知的流传和放大，让SMB的SaaS从一开始就失去了服务动力，把SMB当作鸡肋。
其实，国内SMB的弱点在国外同样存在，只是程度有所不同而已。

虽然国外SaaS并不刻意区分Enterprise和SMB，但是在经营稳态上，二者确实存在明显的差异。比如，相较于大企业，国外SMB平均企业生命周期也不长、数字化程度也不高、IT预算同样很低、ERP适应性同样较差。

如果从NRR（收入净留库存）来量化比较，SMB的弱势容易被看出来。比如：以SMB为主的HubSpot，在IPO时的NRR仅为为90%；又比如Asana 5,000美元ACV的NRR为125%，而50,000美元ACV客户的NRR则为140%；再比如Shopify目前的NRR超过110%，但是在其初期以服务SMB为主时，其NRR没有超过100%。

可见，与大企业相比，SMB无论是客户续约率、还是金额续费率，客户质量确实是逊色不少。
但这并没有影响它们成为高增长的SaaS企业。相反，它们利用了SMB的数量优势实现了快速增长。比如当时拥有11万家客户的HubSpot，率先跻身于10亿美元ARR俱乐部。

回到国内SMB企服市场条件，照发达国家比较是有差距；但从它们在中国经济总量的占比和蓬勃发展之势来看，它们绝对是不可忽视的机会。

目前SaaS服务商要做的，是找到机会变现的方法。

也许你会认为，无论是传统企业软件还是SaaS，它们一直在努力打开SMB这个市场。但结果证明，由于SMB的不成熟，这个市场终究还是无法打开，ERP的推广历程就是证明。

客观地说，ERP等企业软件本身并没什么问题，必须承认它们的先进性。不过现在需要搞清楚的问题是：它们为什么不被SMB所接受？SaaS就能成功吗？

SMB信息化不成功有很多原因，但最主要的原因有两个：失焦和成本问题。

所谓失焦，正因为不清楚SMB核心需要解决什么问题，所以会像ERP一样，把企业所有业务都覆盖到，而没有发现和聚焦到企业亟需解决的问题。用业务行话讲，就是试图用一个稳态结构，系统化地解决企业的敏态业务。

如果这样真能行得通的话，也不失为一个普适的解决方案。然而，成本问题让这种方法无法落地。

这里所说的成本，主要包括建造成本、使用成本和购买成本。

通常认为SMB客户最关心的是购买成本，所以SMB信息化的难点在价格。

这个认知也不能说没有道理，但并不是全部事实。其实很多中小企业管理者花在解决问题上的咨询和培训费用，也不计其数。他们不愿意买你的软件，是不相信软件能解决他们要解决的问题，并不是付费意愿和支付能力问题。

所谓建造成本，即为了能够运行软件所必需的环境、平台、梳理、集成的成本，它决定了客户的购买成本。因为没有考虑聚焦，必要投入和非必要投入都不能少，导致企业信息化的建造成本巨高。这就好比要想喝一杯牛奶，就必须建一个养牛场一样。

软件服务商和咨询公司正是靠着推行全面解决方案，推高建造成本从而获得更高收入。

现在的云服务商也是这个套路，比如到处都在讲的“企业数字化转型”。其实这个提法对于SMB来说就是忽悠，容易招致它们的反感。因为数字化转型是厂商该考虑的事，而不是客户的事。哪些业务需要数字化，是根据要解决的问题而定，这跟用户说不着。

所以，全面的企业数字化转型，对于SMB来说既增高成本也无必要。SMB信息化的合理逻辑是：把要解决的问题数字化，而不是把整个企业数字化。

钱能解决的问题，通常都不是问题。无论是购买成本还是建造成本，其实都不是阻碍SMB信息化的主要因素；对于SMB来说，真正的障碍，是用户的使用成本。

使用成本不直接关乎钱，而关乎使用条件。

“没有条件创造条件也要上”这句话，揭示了SMB上ERP失败的主要原因。不是所有条件都能创造出来的；而条件不具备，软件系统根本就无法运行。

想想ERP的实施难度，就不难理解使用成本。系统包含的生产计划、物料、质量、维修、财务、供应链等等业务，无论是单个模块、还是集成业务，要把它们运行起来，需要数字化所有业务环节和业务流程。

数字化过程并不难，但难就难在只要任何一个环节不满足使用条件，整个系统就无法运行。在大企业看来，这不是什么难事；但对于SMB来说，这件事却是比难还难的事。

要达到满足系统使用条件，就必须增加使用成本。包括业务组织成本、平台环境成本、流程改造成本、落实成本、IT支持成本、学习培训成本、监督执行成本、形成习惯成本等。当企业付出所能付出的所有使用成本，仍不能满足系统使用条件时，还没等到验证系统是否有效，信息化这件事也就结束了。

如果SaaS不能解决失焦和成本问题，难免会重蹈ERP覆辙。

SMB需要什么样的服务？这个问题靠对标和复制很难回答。如果这个问题还没想清楚，最好就不要开始SaaS创业。

也经常有人拿着自己的SaaS创业项目，问我“做这个怎么样”？

这些创业方向在被市场验证之前，仅凭感觉很难得出确定的结论，但这里有一个原则可供参考。

一个SaaS无论向SMB提供什么服务，都必须同时满足三个条件：

• 要解决的问题域，一定是来自实际的真需求，而非自己的臆想，“可以用”和“必须用”是两回事。这一条很重要，大部分SaaS创业失败，问题都出在这里。
• 解决问题域的需求，必须具有一定的普遍性，而不能是一个个例。这是因为SaaS业务需要考虑可复制性和规模化的要求。
• 服务的构建成本和使用成本足够低。构建成本高，意味着解决方案复杂或功能繁多，可能会失去业务焦点；而使用成本高，SMB因无法承受而放弃。

垂直行业SaaS通常都符合这三个条件，因而它们更容易成功。

实际上，这里面最难的还是第（1）点。验证一个服务是不是真需求，最可靠的证明是看有没有人为此买单。但因为销售的驱动作用，有时这个判断并不准确，或者需要很长时间观察有无长尾。

在咨询服务中，还有一个事先就可以验证的方法，就是看这个服务是否对应了某组织或某人的绩效。也就是说，如果这个SaaS提供的服务，没有对应任何人的KPI，基本上就不会有人为此买单，这个服务就需要重新考虑。

即使产品还没推出，这个判断方法也能用。实际上确有很多项目在初期，就是用这个方法判断出来而放弃的。

向大企业营销时，SaaS服务商可以讲理念、讲概念、讲价值。但对于SMB来说，这些东西非但帮不上什么忙，还会使客户立即远离。归根结底，落地才是王道。

具体来说，SaaS for SMB必须做到问题切实落地和结果即时验证。

这里的问题即业务的焦点，它的范围可大可小，但必须是与客户的共识。所谓结果的即时验证，需要说清楚问题是如何解决的，以及结果是否达到了预期目标。

我还是用一个实际的案例，来对落地做一个简要的解释。

客户是一家某细分行业的生产制造型企业，拥有数条自动化的生产线，加工生产某种工业产品。

这个行业关注的核心是产能问题。所谓产能，即设备在一定时间内所能生产的产品数量。有三种产能：毛产能（理论产能）、计划产能和有效产能。

产能管理的目标，是如何提升有效产能，这也是客户要解决的问题。

计划产能是根据理论产能，结合生产计划制订的；有效产能=计划产能-停机损失-良率损失。

停机是影响有效产能的主要因素，比如：维修、换料、清理、休息，以及其它原因的停机。良率是另一个影响有效产能的因素。

对于这个长期困扰客户的问题，通常的方法是通过培训提高效率，缩短各种停机时间；通过质检抽查，统计和控制废品率。这种做法不但费时费力，效果也不明显。

使用一个基于SaaS+IoIT的产能管理和优化服务，把对“人”的直接管理，变换为基于产线生产数据的可视化；由结果数据再映射到人的行为评估和管理，这个问题就可以解决。

即通过机台数据可视化，找出不合理的时间损耗，从而管理和优化每个操作的标准时间。将每个班次的废品率加以分类和分析，就能通过对产线的预防性维护降低废品率。

解决了停机时间和良率问题，就可以提高有效产能。

这个服务的价值不但是看得见的，而且还是可衡量的。比如，有效产能提升了多少，废品率降低了多少？这是可以精确计算出来的。又比如，产能优化结果，与所有人的KPI都能挂起钩来。

更为重要的是，这个SaaS服务可以做到建造成本和使用成本的最小化，因而落地也更加容易。
写在最后

SaaS十年，整个行业已经进入了企服市场的服务深水区；关于SaaS的任何概念，都已经没有多少故事可讲了。

服务落地才是SaaS的成功捷径，而SMB市场为SaaS落地提供了极大可能。

本文经授权转载自微信公众号：ToBeSaaS

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