专访｜王茁：私域是一个“共享域”，顾客洞察才是一切故事的起点
在今天，品牌的「生产」产品可以找到服务国际大牌的代工厂，「销售」可以找到最高效的渠道，譬如李佳琦、薇娅，「流通」在中国领先世界的物流网络体系中畅行无阻。
这套逻辑的透明化，反而恶化了市场格局。厂家开始琢磨避开经销商，经销商思考如何绕开运营方，运营方开始规划自己的产品……
留给「品牌」的还剩下什么？
电商和物流基建将「效率」这件事优化到了极致，产业链驱动的时代已经结束了，下一个时代一定是围绕「顾客需求洞察」。
为了回答这个问题，我们在本次大会请到了《美丽洞察力》的作者 —— 王茁老师。
编者：作为业内老前辈，能否从您的视角带我们回顾国内美业的发展历程？
王茁：改革开放后至今大致可以分四个阶段：
第一个阶段是改革开放后到1992年，随着我国放开市场准入限制，出现了不少民营企业，整体形成了以国有企业为主、民营企业为辅的市场竞争格局。
当时的消费者对于产品的追求是「有就行了」，不像现在那样追求「新东西」、「好东西」。市面上多数商品定位仅仅是满足基本的生活需求，同时商品种类也非常有限。
第二个阶段是 1992~2000 年，外资企业大规模进入中国，不断地带来新品类、新风格的商品。随着生活水平的提升，消费需求也升级了，此时在外资企业和本土企业的竞争中，本土企业往往处于劣势。
第三个阶段是 2000~2017 年，中国互联网产业快速发展带来了全新的市场背景。外资企业的水土不服，本土企业蓬勃生命力开始迸发，特别是在2009年之后，本土品牌在电商上的领先优势非常明显。
第四个阶段是 18 年至今，在中国本土新锐品牌的发展之外，外资企业开始逐渐适应本土的数字化环境，开始重新占据了上风。
编者：为什么外企会重新占据回上风？当前本土企业存在什么通病？
王茁：其一，普遍拥挤在中低端定位的市场里，价格偏低；其二，缺乏原创，模仿、抄袭、甚至山寨的现象很多；其三，只注重营销而不注重研发；其四，不注重品牌建设。
也因此带来了一个巨大的遗憾，本土品牌难以走出国门开拓世界市场。这与我国美业发展历程较短，产业基础薄弱有一定的关系，但我认为根本原因是从业者、经营者的能力素质不高。
一方面是许多企业家在科学经营的精神以及管理能力上，还有功课要做。
另一方面在对时尚与美学的感知、把握与创造力上，还需要提升。
编者：这几年中国兴起的许多新锐品牌，比如花西子、完美日记、HFP等等，他们也都各有侧重，有的注重产品、有的注重用户、有的注重营销，这符合你所说的能力标准吗？
王茁：确实这三个品牌有各自的特色和长处，但是要经营好一个美妆品牌需要全面能力。除了你提到的这几个，还有供应链、品控等等层面也非常重要，对吧？在具备完善能力体系的前提下，品牌在某方面才可以形成突出的特色。
在此之外，我认为化妆品永恒的主题，永远是创新。这是更重要的竞争维度，而创新的基础是企业对于顾客需求的洞察能力。否则就算企业具备创造力，但方向错了，即不能理解客户的真实需求，后面走的每一步都是错的。
洞察力是基础，这也是我的书以此为名的原因。
编者：您认为国际化妆品巨头有哪些值得本土企业借鉴的地方？
王茁：国内化妆品行业重营销、轻研发，而国外对于两者同等重视，而且把研发作为一个前提条件，这是本土企业缺失的。
中国化妆品行业的营销导向过重，觉得依靠大量的传播、渠道就能建设好品牌，这属于下游思维。
上游思维是什么？首先把握好顾客需求，再针对需求开发产品，这个功夫做足了，再进行推广、传播、渠道层面的发力。
很多外国的化妆品品牌在全世界有口碑、有影响力，品牌力是更关键的用户收割机器。然而中国品牌并未建立起品牌力，就算用极好的传播方式，比如通过奥运会传播，效果也不会很好，有可能事倍功半，也可能回报偏低，做不到品效合一，这些情况比较普遍。
当然外国品牌也存在短板。比如日本企业非常擅长研发产品，但它的marketing能力上弱很多，即重研发、轻营销。这点放在中国市场上不容易成功。所以企业需要做好研发、营销两者的平衡，最好是先做研发、再做营销。
编者：那么您认为有投资价值的美妆品牌，应该具备什么特点？
王茁：我从三个维度分析：
- 第一个是人，即创始人和他的团队。他们是否可以突破短期利益的束缚，是否可以协调合力，构成全面的能力体系；
- 第二个是价值观，是否长期主义。团队价值观围绕长期主义的品牌建设理念，而不是为了短期利益，单纯卖货；
- 第三个是产品力，我认为这是基础。尤其是当今双11时代下，下游的推广能力不再是决定因素，产品力可能是今后区别高下的重要维度。
编者：您如何看待私域的价值？以及品牌与私域之间的关系？
王茁：我认为如今私域不单纯是企业的发展条件，更是一个基本的生存条件，是一种相互成就的关系。
但其实某种意义上讲，我不太赞成「私域」这个叫法。我认为私域代表着营销的方向，是营销的未来，这是毫无疑问的。但私域不仅仅是一个关于运营的概念，它的范围应该包括满足顾客、取悦顾客、服务顾客。
「私」字在中国的汉语中更多时候是个贬义词，它有两个英文翻译，一个是private，另一个是selfish，selfish是贬义词。所以当中文翻译成英文后，容易给人不好的联想，但现在为了概念的创新，「私域」这个词的使用已约定俗成、频繁使用了。
我认为应该把私域叫做非公域。只是老板似乎就是很喜欢「私域」这个词，觉得可以私有化、可自己控制，符合老板的人性需求。
这也符合中国传统的「普天之下，莫非王土」的营商喜好，我觉得这个词就是为老板量身设计的。但从第三方、未来以及公正公平的角度看，「私域」这个词是不合理的。
你把消费者看做何物呢？ 难道消费者是你的私有财产吗？
这个词的来源有它的历史合理性，但同时也是不合理的。国外在叫法上以用户终身的管理为核心词义，一个特别经典的叫「客户关系管理」。
但现在也有人在突破这个叫法。有一个哈佛的学者撰写了一本叫《意愿经济》的书籍，在书中他认为未来的经济不是CRM，也即客户不归企业管理，商业发展的趋势是要将管理权交给顾客，因此提出了 Vendor relationship management (VRM) 的概念。
所以私域实际上是共域，即共享的领域，更多地包含着common或share的概念，即关注如何管理企业与消费者之间交集区域的问题。我认为VRM与CRM在将来会发生博弈，到最后双方妥协，达成共识。
编者：对于美业的数字化你有何建议？
王茁：我认为做数字化需要注意层次的递进，目标层次要分清楚。
数字化分三个层次，分别是 提高效率层次、获得效果层次 以及 建立竞争优势的更高层次。企业要从更高的维度设置目标，但不能好高骛远，没有解决效率的前提下追求所谓的竞争优势，本末倒置，这就是做不到我前面讲的层次感。
层次感要求企业思考当前想获得什么，效率、效果还是竞争优势？然后层层递进去推动，步步为营。
数字化是一个流动的概念。就算企业今天已经实现数字化，但可能过了明天、后天数字化程度又不够深入了。我认为数字化要求企业具备与时俱进、动态更新的持续能力。
未来我认为可以提出一个叫「化数字」的概念。即超越技术手段，追求人性化，让营销的各个方面能充分人性化，体现对消费者的尊重、理解、信任和价值的维护。
这一次欧莱雅和李佳琦之间的事件暴露了很多问题，在数字化层面上欧莱雅已实现高标准，但在化数字的层面上出了偏差，缺乏对消费者基本的尊重。又比如现在银行过分地使用人工智能来回应顾客的需求，这看似可以提高效率，但实际上效果差，顾客体验很不好。
编者：你怎么看待现今热议的新消费和DTC？
王茁：新消费是目的，DTC是手段。
新消费是伴随着人群变化、品类创新、顾客体验和顾客价值创造而崛起的。新消费代表着满足新人群的需求，代表着一种品类的创新，代表着一种顾客价值的创造，可以称为时代的消费。它具有某种影响，与哲学一样，体现一种时代风尚，我认为新消费是非常值得拥抱的。
而DTC是一个手段、模式、机制、触达方式，手段的使用是为了支撑目的，不能割裂两者之间的关系。企业不能将新消费和DTC当做标签来使用，或者当做风口来追求，而是注重提高品牌内在的价值创造能力。
柯林斯的《选择卓越》里谈到一个理念，我能做得好，是因为我通过主观的努力，遵守认识，把握规律而实现的，而不是通过追逐潮流，靠外在的力量实现的。
无论是新消费还是旧消费，企业需要适应市场情况，而不是市场来适应企业。
编者：双 11 暴露出了很多美妆品牌增长乏力的问题，而花西子靠着强大的产品包装以及 IP 理念维持了良好的增长。你怎么看待这两种截然不同的现象？
王茁：花西子的竞争力来自于审美特色，比如它苗族风格的产品，呈现的精致和审美高度是其他品牌所没有的。发力点、差异点是值得充分肯定，虽然存在被模仿、被跟随的风险，但模仿不一定就能成功，你现在打造个品牌专门走土族风格，未必能行。
还有几个品牌也逐渐显现优势。薇诺娜的产品特别好，十分注重研发，基础夯实，内容建设也非常发达，华熙、瑷尔博士则具有原料优势。
品牌不能没有原创的、内在的上游基础。
一些国货在这一轮电商竞赛中败下阵来，是它们的优势只有价格。70年代末中国国际航空公司与李奥贝纳广告公司合作，对方问如何宣传，结果我们说除了飞行时间表可以作为宣传点，就没有别的值得宣传的地方了。
如今靠简单模仿肯定是行不通的。花西子有特色、有原创，具有独特的审美观，产品也精致，至少不会给人廉价的感觉，所以它才能成功。去年花西子号称有 20 亿的销售量，今年估计是 30 亿，利润挺不错的。
当然中国企业只要一做大就会面临一些问题：如何管理、经营好大规模的团队？组织和管理会变得比经营业务还困难，处理不好就会拖后腿，即使打造好第一个品牌，也未必能做好第二个品牌。
这也是花西子至今存在的不足，它只有一个成功的品牌。任何企业都要打造多个品牌，当你成功做出三个10亿规模的大品牌时，才是安全的，所以在这点上薇诺娜、珀莱雅、完美日记都不算成功。
中国企业缺乏管理组织能力，特别是在打造第二或第三品牌这件事上。
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