OKR有什么价值？

我们经常会碰到有人问下面这些问题：

„ OKR 适合我们这样的企业吗？

„ OKR 的成功案例有哪些？

„ OKR 是如何给企业带来价值的？……

几乎所有对 OKR 感兴趣的企业都有以上疑问，OKR 自从 2014 年进入中国，经历了不过短短几年的时间，我们从刚开始的误读到今天的模糊认知，相对于进入中国 17 年的“敏捷开发”来 讲已经走得不慢。今天的企业在投入资源到OKR上之前，都需要“看见”OKR 的优点，看到 OKR 能否带来好处，看到这个过程是不是足够简单。

和更多研发团队在敏捷开发使用的Scrum（迭代式增量软件开发过程，通常用于敏捷软件开发。 ） 其实不是“正宗地道”的 Scrum 一样，绝大多数企业的 OKR 其实是 KPI。这条路漫长而深远，依赖的还是中国企业家思维上的转型。接下来，我们在 过去几年的实践总结基础之上，探究 OKR 背后的思维体系和底层 价值。

市面上关于OKR的几本书，定义的OKR价值不外乎以下几点：

„ 提升效率

„ 促进协作

„ 聚焦核心

„ 适应变化

„ 目标意识……

大家一提到 OKR，大概都知道 OKR 能给我们带来上述价值， 但是如何带来这些价值？通过什么路径？不同的企业文化应该以什么样的方式来推进呢？

实际上，我们很难找到这些后续问题的答案。除非企业真正地去亲身实践。

在实际的 OKR 落地中，我们离这些点都太过遥远。我们见证了太多的企业花了不少时间、精力在 OKR 上，却看不到任何效果， 结果是要么彻底放弃，要么继续以 OKR 之名行旧制度之实。

对中国企业来说，OKR 带来的最直接和最明显的价值在于让所有人看见。之前的文章提到，OKR 需要全员公开，一旦有个地方可以公开整个组织的目标体系，这就会带来最直接的变化：避免信息传递的失真，扫清很多误解。简单的公开就能提高效率。至于其他价值，我们认为：尚需时日，方可显现。但总的来说，我们在做企业咨询的时候，会用一段文字对 OKR 的价值做一 个概括：

“OKR 通过三种思维的训练来激活组织，最终实现 OKR的底层价值——管理变革。”