自组织是生存技能，自管理帮助实现目标

在新版 Scrum 指南中，对Scrum团队的描述不再是“自组织”，而是“自管理”。

虽然这两个词看上去区别不大，但在这篇文章中，这两个词的区别会帮我们进一步探讨Scrum团队：

• Scrum团队如何通过自组织这一杠杆，让团队变得更加敏捷；
• Scrum团队怎样通过高度的自管理来做到自组织。

一、什么是自组织？

自组织是一个过程，在不同的科学领域，不论是从生物学到社会学，还是从计算科学到物理学，通过这一过程，秩序会从最初杂乱无章的事物中自发产生。秩序只有从系统最小单元的相互作用中出现并且不受外部影响时，才是自组织的结果。

自组织发生在我们周围的许多不同场景中：

• 当风在沙滩上创造出美丽的形状时，自组织就产生了；
• 当蚂蚁在没有明确的情报指导下合作建立大规模的蚁巢时，自组织就产生了；
• 当一大波人流穿过拥挤的十字路口，人们会避免彼此相撞时，自组织就产生了。

如果将一大群员工召集到一起，最初由于他们不知道如何合作，所以会不可避免地出现混乱。此时的管理者会通过给出指令来创建秩序。但由于这个指令是团队外部人员强制执行的，因此通过强制指令创建出的“暂时”的秩序并不是自组织的。通常来讲，员工可以就如何在没有外部指导的情况下执行和协调工作达成共识，虽然在这里我们将“员工”作为最小单位，但将“员工”替换为“Scrum团队”后，也会获得同样的效果。如果将五十个Scrum团队放在一起，规则、结构以及协作也会自发形成。不过，这些规则是否有效就另说了。

自组织是否会成功主要取决于两个因素： 第一是团队遵循的简单规则， 第二是团队实际拥有的自主权。

二、通过简单规则进行自组织

成功的自组织的第一个要素是：系统最小单元所遵循的规则的简单性和质量。举一个常见的例子：天空中成群结队飞翔的鸟儿经常会排列出一些精致而又复杂的图案，这些图案是鸟类遵循简单规则的结果，它们遵循的规则包括飞翔时的速度、与同伴的距离等。当每只鸟都遵循这些简单的规则时，速度、距离、方向等方面发生的任意变化就会在鸟群转弯、翻转时引起巨大变化。如果没有这些简单的规则，混乱就会随之而来。

Scrum 框架定义了 Scrum 团队要遵循的一项基本规则：在每个实现 Sprint 目标的 Sprint 中交付一个产品增量。这一增量是透明、检查和适应的主要驱动力，它赋予了 Scrum 中所有结构元素的意义：包括角色、工件和事件。虽然这条规则肯定不像鸟类的规则那么简单，但遵循这条规则会让整个系统从根本上发生发生变化。

在这一过程中，Scrum团队，也就是构建产品的人，能够发现在每个Sprint中阻碍发布增量的问题所在。这些问题可能是他们发现了自己缺乏某种技能，或是发现团队过于依赖外包团队，或是发现由于缺乏授权，导致产品负责人很难定义一个明确的 Sprint 目标等等。

随着 Scrum 团队逐一识别并消除障碍，遵守单一规则变得越来越容易。这帮助Scrum团队能够更快地改进他们的工作方式，以快速响应他们在工作中获得的越来越多的反馈。换句话说：他们为了适应环境，变得越来越灵活、敏捷。Scrum框架通过让Scrum团队专注于发布产品增量来充当系统级变更的杠杆。

不幸的是，僵化的Scrum团队要么不愿意，要么无法遵循单一规则。在这里，杠杆不起作用，自组织也不会发生，或者没有朝着对敏捷性很重要的方向发展。

三、通过自管理实现自组织

成功的自组织的第二个要素在于Scrum团队必须拥有确定规则的自主权。如果说将团队的工作视为河流，那么障碍或挑战就是河中的石头。河流越受限制，绕着岩石流动的选择就越少，而自主权则会使团队能够允许他们的工作围绕阻碍他们工作的岩石流动。

专家们经常将其描述为“自我管理”。在这一管理理念中，团队负责一个完整的产品、产品的一个独立部分或特定的服务。团队无需由经理代做决定，也无需遵守严格的政策和协议，团队在以下方面拥有一定程度的自主权：

• 选择和招募团队的新成员；
• 奖励和评估团队及其成员；
• 创建安全和协作的团队环境；
• 培训团队的重要技能，以及培训师的选择；
• 与其他团队、部门和单位协作；
• 设定团队目标；
• 开展工作所需的设施和工具；
• 团队做出决策；
• 团队的工作分配；
• 团队使用的方法、实践和技术。

在上述领域中，团队的自主权会介于“没有自主权”和“完全自主”之间。

自管理团队的概念可能看起来很新颖，但其实已存在很长时间了。自管理是社会技术系统方法（STS）的重要组成部分，该方法由塔维斯托克人类关系研究所在第二次世界大战期间开发完成。自这一方法问世后，自管理团队开始出现在各个行业，包括许多汽车制造厂中。与之前盛行的传统装配线制造不同，应用了这一方法的团队，在工作中不仅负责完成汽车的整个子系统（制动器、电子设备等），还会在无需管理层参与的情况下，负责团队自己的计划、日程安排、任务分配、招聘和培训等。

多年来对社会技术系统的广泛研究表明，应用了自管理方法的团队不仅是提高了工作满意度，还在很大程度上调动了团队成员的积极性，发展生产力，最终反映到高质量的产品交付中。

尽管在旧版Scrum指南中，将Scrum团队称为“自组织”，但它也意味着团队要通过“自管理”，实现“自组织”。

Scrum 团队拥有做出有关其产品和如何开展工作的决策所需的角色和职责。但实际上，大多数 Scrum 团队的自管理能力都受到严重限制。管理层为了减少团队自管理时可能会发生的混乱和无序状态，会严格控制团队的工作方式。这种现象的根本原因是，管理层要么不了解自组织机制，要么不相信自组织的结果。这种行为往往会导致僵化的Scrum。

四、自组织是复杂世界中的一种生存技能

复杂环境的不可预测性和不确定性的特点，让整体环境变得不稳定并充满风险。市场瞬息万变，新技术似乎在一夜之间得到了广泛普及，尽管在引入时可能会发现这些新技术中隐藏着需要立即修复的安全漏洞。此时，新的竞争者带着更优质的产品进入市场，破坏了之前产品看似无懈可击的市场地位。此外，还有一些全球性的灾难，比如 2008 年的金融危机和 COVID-19，它们在一夜之间颠覆了经济，让全球范围内的企业都措手不及。随着我们的世界日益全球化，需要立即适应的不可预测且影响巨大的事件发生的可能性也在增加。统计学家纳西姆·塔勒布将这些事件称为“黑天鹅”。

为了优化组织的“稳健性”，团队会依靠标准化和集中协调来减少组织内外的不利变化。例如，所有团队在解决特定问题时必须使用相同的技术或遵循相同的程序，或创建集中的指导委员会来指导多团队的产品开发。通过采用严格的标准和协调结构，组织能够在变化的前期就减小变化产生的影响。但在如今越来越不稳定的世界里，这种制度、程序上的僵化在另一方面又会阻碍团队适应变化，甚至可能使团队完全崩溃。

另一种方法是优化“反脆弱性”。反脆弱系统不是试图抵抗变化和冲击，而是在压力下变得更强大。例如，Netflix 的工程团队创建了一个名为“Chaos Monkey”的工具，可以随机终止其基础设施中的服务。每次终止服务对最终用户造成干扰时，工程团队都会重新优化体系结构以减少对用户的影响。随着时间的推移，对此类随机冲击的响应帮助 Netflix 提高了基础设施的弹性。包括宝洁、Facebook以及丰田在内的其他组织也通过许多小型实验，以探索不同的替代方案。虽然大多数都失败了，但这一过程中最重要的是，他们的自管理团队会从失败中学习经验，不断地优化、改进。

反脆弱组织有三个明显的特征：

• 他们依靠自管理的团队来围绕出现的问题进行自我组织；
• 他们鼓励通过试验在失败中成长；
• 他们努力通过单循环和双循环学习从失败中吸取经验教训。

总而言之，组织在经验中开发的技能、技术和实践，不仅可以在复杂性的环境中生存下来，而且可以比其他组织更快地适应。作为一个自管理的团队，每个 Scrum 团队都增加了可变性，从而提高了生存能力。