上市即破发,负债10亿,顺丰同城是个好生意吗?
“顺丰系”再添一上市公司,同城业务是“补齐”还是“脱油瓶”?
2021年12月14日,顺丰同城在港交所正式上市。据天眼查数据显示,本次上市,顺丰同城发行价为16.42港元/股,共公开发行1.31亿股。
上市首日顺丰同城迎来破发,跌幅超7%,截止12月15日,顺丰同城每股报收14.2港元,跌幅一度超10%,总市值132.55亿。
据招股书显示,顺丰同城订单数量增长迅速,2018年-2020年其年订单符合增长了高达208.61%,并且在第三方配送中订单量连续两年保持第一。
顺丰同城被誉为顺丰拿下“最后一公里”的关键,在各项优秀的数据面前为何会迎来破发?这笔生意为何一边火热一边承受三年19.09亿的巨额亏损?顺丰同城的未来盈利在哪里?
顺丰同城的前身为顺丰即时配送服务,诞生于顺丰上市的2016年。有了更为充裕的资金之后,顺丰在明知即时送业务难盈利的情况下依旧选择将这块业务拿下。
据艾瑞咨询数据显示,2015年即时配送用户规模为1.71亿人,2019、2020年用户规模分别为4.22亿人、5.06亿人。预计2024年中国即时配送服务业务年订单量将增至643亿单。
对顺丰来说,这样一块大蛋糕势必要拿下。早在2019年,顺丰同城CEO孙海金就扬言要拿下本地生活即时物流的首选服务商。
截至当前,顺丰的成绩怎么样?
据官方数据显示,顺丰即时配送业务年订单在2016年仅46亿单,2020年已经增至210亿单,复合年增长率达46.00%。
据招股书显示,截至2021年5月31日,顺丰同城业务累计服务超过2000名品牌客户和超过53万名注册商家,累计服务1.261亿名个人注册用户,注册骑手数目超过280万名,服务网络覆盖中国超过1000个市县。
在时效上,顺丰同城平均配送时长约为30分钟,订单时效达标率超过95%。2018年、2019年及2020年公司订单总数分别为0.798亿、2.1亿及7.6亿笔,年复合增长率为208.7%。
而在其中2019年、2020年顺丰同城注册商家分别增长247.0%、241.3%,B端高增速的业务让顺丰同城有了更多底气,并一举获得“2020年度最佳第三方即时配送平台”称号。
今年5月,顺丰同城从顺丰完成分拆,11月30日递交上市招股书,上市之后,顺丰需要继续讲故事。
即时业务诱惑很大、钱难挣
顺丰同城业务,最早面向高端茶饮、商超,再后来扩大到为个人用户提供蔬果生鲜、鲜花蛋糕、医药用品等全方位配送服务。
在B端业务上,顺丰同城还为海量商家提供优质、全场景配送,以及定制化服务,即根据产品类别、时间段以及包装需求的专属解决方案。
业务全面、一众好评背后,却难掩盈利危机。
据招股书显示,截止2020年12月31日,顺丰同城总业务资产总额为14.1亿元,却有10.5亿元的负债,净资产为3.7亿元。
2018年-2020年以及2021年前5个月,顺丰同城分别实现9.93亿元、21亿元、48.83亿元、30.46亿元的营收,同期亏损为3.62亿元、5.73亿元、7.69亿元、3.53亿元,营收逐渐提升的同时,亏损也在逐渐拉高。
而顺丰同城的成本支出主要来自于人力外包以及雇员福利,在2018年-2020年间占据营业成本的97.8%、97.3%、97.8%。
这也就是说,顺丰同城的成绩基本上靠人力支撑进行累积,ROI极其不健康。
同样的在即时配送领域,顺丰同城也打了概念擦边球,例如将自己标榜为“独立第三方”配送,将达达(归于京东)、美团配送(归于美团)、蜂鸟(归于饿了么)视为中心化平台而排除在外。
据天眼查数据显示,以2020年及截至2021年3月31日止12个月的订单量计算,顺丰同城的市场份额在10%-11%浮动,美团蜂鸟、达达占据了实时配送市场份额的60%以上。
不过在整个即时配送领域中,亏损依旧是常态,据达达的招股书显示,在上市前的2017年-2019年,达达总营收从12.17亿元增长到31亿元,净亏损分别为14.49亿元、18.78亿元、16.70亿元。
那么同城即时配送的出路又在哪里?
顺丰同城,咬牙突围
顺丰对亏损的解释是,在2018年后进行覆盖城市扩张,所以亏损增加。
但纵观净亏损率,顺丰的亏损率在持续收窄。据招股书显示,顺丰其毛损率由2018年的23.3%收窄至2021年前五个月的0.9%,同期净亏损率由33.1%收窄至11.6%。
亏损的原因一方面是基本成本太高。
其一是雇员成本,在前文提到,与骑手相关的劳务外包和员工福利,占总支出的97%,在国家出台保障骑手权益政策逐渐明朗之后,这一成本只会越来越高;
其二是基础物流建设成本,即时配送无法像快递一样,形成一定规模的中心化仓储基地,用以降低成本,分散性、网状去中心化的即时配送特性,给顺丰同城的“网点”铺设压力很大;
其三是营销成本,对蜂鸟、达达来说,来自饿了么、京东的流量能够形成较为稳定的用户输入流量,对顺丰来说,营销获客的成本将会更高。
另一个亏损原因则是,业务较难规模化运作。
前文提到,网状非中心化的物流更依赖于点对点业务,很难将业务形成规模化,这有别于标准化业务,也落后于高频外卖业务,B端业务尚且可行,但在更为庞大的C端市场,很难形成稳定订单。
还有一个原因则来自于骑手。
在当下拥有多个竞争对手的情况下,带着美团帽子、穿着饿了么衣服、载着达达的箱子的“融合”配置屡见不鲜,骑手的规模已经很难出现大规模增长,常常出现一位骑手兼职多个平台的现象,骑手的归属感、流失率处于一个微妙的“平衡”之中。
顺丰同城需要解决的问题也极其清晰,就像王卫所说,不依靠商流,要做第三方,那就要找到除电商、外卖之外的第三流量输入,其次则是在基础成本上进行“降本提效”,培养自己的分散式物流点以及“顺丰军”。
再次则是尽可能推动多元业务商业化,即增加盈利点,上市之后,面对无流量输入、营收依靠配送的业务,终究是顺丰跻身第一梯队玩家的一大桎梏。
蛋糕很大、顺丰同城依旧很狂,但也道阻且长。
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