To B公司怎样打造运营体系？

随着产业互联网、企业数字化的发展，To B运营成为热门议题，受到越来越多的关注。但行业实践中，To B运营并非绝然清晰的概念，“一千个To B公司，就有一千种运营”。那到底什么是To B运营，To B运营为何值得关注，To B公司该怎样打造运营体系，是本文需要探讨的内容。当然，更为重要的是，借此打开协作界面，希望更多志同道合者关注To B运营，为To B运营助力。

提到To B运营，有人说是客户服务、应用运维，也有人说是客户成功，还有人会说是数字化增长、“增长黑客”。众说纷纭，乱花迷人眼，那究竟什么是运营？

To Ｂ运营是价值创造的整套体系

把To B运营定义为实施交付、客户服务或者应用运维者，是基于传统软件思维；把To Ｂ运营定义为客户成功，是基于SaaS的模式出发；而将其定义为数字化增长、“增长黑客”是套用C端流量运营的思路。这几种说法各有一定道理，但都不全面，To Ｂ运营应当是一个广义概念，涵盖了客户成功、客户服务、数字化增长三大维度内容。

客户成功，是说To Ｂ运营重视客户关系经营，关注客户经营的全生命周期，帮助客户实现价值创造，帮助客户成功，最终实现生命周期价值（LTV，Life Time Value)。

客户服务，是说To Ｂ运营与服务密切相关，需要通过实施交付和后续运营过程中持续性的高效优质服务，来增强与客户之间的合作粘性。

数字化增长，是To C运营中最重要的内容，对于To Ｂ运营同样重要，但又不能全然套用，是指基于数据驱动，通过用户画像、用户行为分析、增长模型建设等系列手段，进行“拉新-留存-促活-转化”，实现客户价值的增长。

 To B运营本质是专业服务

前述内容明确了To B运营的内涵，除了客户成功、客户服务具有明显的服务性质，“增长黑客”在To B运营上也应当以服务价值为导向，以客户的目标实现为终极追求。可以明确地说，To B运营的本质就是专业服务。按照学术领域对于专业服务的分类（如下图），专业服务分为日常类、流程类、经验类、高精尖类，To B运营的内容除高精尖类之外都有涉及。客服所涉绝大多数为日常类，需要的是知识标准化、规范化，像丰田汽车的工厂流水线一样，快速而高效的解决问题。客户服务中的实施交付，更多偏向流程类，需要项目管控方法论的指导，实现有效的产品交付。实施顾问、客户成功、数字化增长的内容则属于经验类，需要经验的萃取、提炼，形成行业解决方案，也需要对于数据的敏感，对数据背后鲜活经营场景的深刻洞察。

不同的定位和内涵，虽有差异，对能力要求和作业水平也有很大不同；但彼此间互相关联则更为重要和密切，因为差异只是To Ｂ运营的不同侧面，最终都统属To Ｂ运营，本质上是专业服务。所以，To B运营应“和而不同”，构筑多样性的能力，并关注不同能力之间的融合。

说清楚了To B运营，接下来的问题是——为何需要关注To B运营，公司已经有了专门的运营部门或客户成功团队，难道其他非专业人士也需要关注To B运营吗？

没错，To B运营值得关注。

To B运营是企业服务的护城河，无运营，则无企业服务。

To B运营是所有从事企业服务的人士都需关注的内容。

之所以这样说，是因两方面原因。

其一，一切生意皆服务，To B领域服务经济的崛起。

服务经济的崛起，已是不争事实；无论是直接面向消费者的ToC领域，还是面向企业的To B领域，都在向服务靠拢。客户需要的不只是单向、刚性的产品，而是有情感凝聚、有交互体验、柔性、可创造价值的服务，由此造就To B运营的重要性。

客户需要的不是系统，而是基于系统服务的价值创造。我们公司所从事的信息技术行业，正在经历巨大转变。过去我们开发软件，交付系统，输出具有确定性的产品；而现在SaaS服务模式正在改变软件行业，客户需要的不只是一套软件，而是基于软件或产品所创造的价值。两种模式看似差异不大，实则天壤之别。软件模式以交付为目标，至于最终能否实现业务目标，使用体验好不好，并非关键，一旦合作敲定，企业很难另行选择，这决定了在传统软件模式项下，忽视运营。而在SaaS模式下，客户切换成本低，企业的目标不再是购置一套系统，而是利用系统创造价值，故实施交付、客户成功、数字化增长就会成为目标，重视服务，重视价值创造，就决定了必须关注To B运营。

商业模式切换，从一锤子买卖走向长期关系经营。两种模式背后，更巨大的是商业模式的差异，软件模式近似于一锤子买卖，客户选择成本高昂，一旦选择，客户会谨慎退出或切换；而SaaS 模式下，是否持续订阅选择权在客户方，客户切换成本低，如缺少长远眼光，缺少对关系的经营，就会招致客户的弃之不顾。

其二，竞争红海，To B运营是制胜关键。

消费互联网流量见顶，驱动了产业互联网和企业数字化建设进程，随之带来了B端企业服务市场竞争的白热化，任何一个细分的赛道上，都有为数众多的友商。产品功能上的军备战争此起彼伏，你有我也有，单凭产品通常很难获得优势；而运营正是差异所在。产品功能可以凭借技术、人力叠加实现，但运营成效却很难凭借这些简单粗暴的方式达成。运营与企业的价值观、制度、标准、员工的同理心、能力技能等都密切相关，虽波澜不惊，很难凸显出差异来，但一旦形成，建立起系统化的差异，将是竞争中最具优势的护城河。就像提到餐饮服务，你会想到海底捞的服务一样，这就是由运营所塑造的优势。

To B领域的竞争，很难像C端闪电战模式快速取胜，而是更趋向于持久战。赢得长期战争，需要长期关系的经营，持续性为客户创造价值，帮助客户成功，从而决胜于服务，决胜于To B运营。可以说，从长期竞争维度上，运营即营销，运营即品牌建设。

对背景有了完整了解后，回到出发点，一家To B公司究竟该怎样打造运营体系？怎样在竞争激烈的To B赛道上形成持续影响力？

我将结合自己组织To B运营体系建设的经验，给出我的思考。

“海陆空兵团”，全维度协同作战

基于长期从事To B运营工作的经验，我意识到，不像To C领域聚焦流量的单兵作战模式，To B领域的运营是一场涵盖全面的多兵种多战场的协同作战，任何一个身位上的缺失，都可能影响最终战局。所以，上兵伐谋，必须在团队的建设上精细规划。

（1）围绕业务，不同角色的兵种建制

To B运营之所以难，难在链条长，涉及的角色复杂，若想在运营上求成效，就要配置不同的运营岗位，不同角色兵种建制，并通过流程规则的设定，良性的运转起来。以我所在企业为例，围绕公司产品布局，既配备了集中化的客服，也为了满足项目实施交付、售后体验，配备了在地的技术支持人员，后续补充数字化增长人才，希望在用户运营和数字化增长职能上实现突破。总之，围绕To B领域不同场景，配置岗位，确保服务可达、专业匹配。

（2）团战模式，线上线下协同战斗

Ｂ端企业服务，涉及到客户规模不一，价值贡献不一，既涉及KA用户（关键客户）运营，也涉及到SMB（中小客户）运营，既要效率，又要体验，如何保障？我们的经验是团战模式，协同战斗，大多数的客户运营追求效率，通过集中化的作业、共享中心建设，能够确保绝大多数问题得到及时高效解决；而部分重视服务体验的关键客户和部分需要现场解决的问题，通过安排专业人士上门服务，提升体验。总之，通过团战模式，最终在效率和服务体验上取得平衡。

“用户至上”，让用户理念成为信仰

所有的企业都会标榜“客户至上”或“用户至上”，但真正做到的寥寥无几；而客户服务、客户成功、数字化增长等To B运营内容都与用户或用户关系为前提，只有真正做到用户至上，才能说做好了To B运营。为此，不仅要从理念层面塑造用户观念，还需通过确定的手段让理念落地可行。

（1）塑造团队共识：用户至上，人“点燃”人

现在绝大多数企业的运营主力军，都是Z世代的年轻人，要想让理念落地，就要共识先行。我所在的团队，通过头脑风暴、主题演讲等古灵精怪的形式，进行团队共识的塑造，把用户理念和服务精神植根于团队，成为“团魂”，团队在行事的标准上要做到“凡事有交代，事事有回应”，真正站在用户的视角上调度资源解决问题。团队很“燃”，通过一个个互相激发的用户故事，“用户至上”成为了一种心理自觉。

（2）自我革新：开放用户服务承诺，打开协作界面

“用户至上”不仅靠理念，还得真落地，首先要自我革新，要有可量化、可落地执行的标准（如确切的服务响应时限要求、解决时限），直接枪口对向自己；其次将服务标准公开向用户开放，打开运营的协作界面，用户监督、共创，时刻警惕、时刻如履薄冰，以保障用户服务理念落地。

（3）私域运营，与用户交朋友

不管是To C,还是To B，运营最终都与人相关，因此需要关注私域流量，如蔚来汽车通过用户社区的建设，构筑了用户的护城河。To B运营也要进行用户社群、用户社区建设，长期互动，及时掌握需求，帮用户解决问题，与用户交朋友，达成持续合作。

“丰田模式”与“工匠精神”，建设知识性专业服务组织

按照《哈佛商业评论》对于专业服务的分类，无论是“日常”、“流程”，还是“经验”，都与知识积累密切关联，要做好To B运营，负责运营工作的团队应该是一个服务性的专业组织，且需在标准化的知识服务能力和专精独有能力间取得有机平衡。

（1）“丰田模式”，推动To B运营知识SOP

丰田汽车“精益生产”模式闻名遐迩，其中关键在于流程化和标准化，这对To B公司运营体系建设同样重要。我所负责的To B运营队伍，规模逾百，但近半数为新员工，能力参差不齐，既有专家级员工，堪称行业大拿，也有入门不多日的“新兵蛋子”。如何实现知识和经验的有效复制，将关乎团队整体能力和水平。

• 资质认证，能力分层，课程匹配。认识到困境之时，我们的管理团队迅速推动能力资质的认证工作，要让能力高下立判；并以自组织形式开展知识萃取，专项课程开发，目的就是要为后来人提供精准的能力养成适配，以打怪升级的游戏模式，实现高效的能力培养。
• 流程工厂，标准化实施交付方法论。To B企业能否成功，一在产品价值，二在运营效率，运营效率的关键是实施交付。实施交付一旦缺少规范化的交付方法论和落地执行，质量和效率都可能有很大随机性。要想解决，就要按照流程工厂的模式，建立标准化实施交付方法论。针对这一条，我们曾经有过探索，按照方法论执行，项目的实施交付效率有了较大改进。

（2）“工匠精神”，知行合一的实施顾问能力

团队整体能力可通过标准化进行提升，但却难以应对和满足客户高阶的定制化需求，为此，在推进SOP同时，精专的专家能力培养也必不可少。前述的实践中，通过资质认证，识别出高阶人才，予以专门培养，通过不断锤炼，萃取出既具备行业高度又有实践落地能力知行合一的专家，以此补足针对高阶客户定制化、个性化需求服务能力的不足。

“冰山之下”，拓展数字化运营基础

在前述诸多水面之上的举措外，还需力量建设和开拓“海底的冰山”——数字化运营支持平台，建立牢靠的数字化运营基础设施，让运营价值和效果清晰可见，不仅做到，而且能够看到，不仅关注当前而且能够预见。

首先，应该注重客服系统建设。一般而言，客服系统包括在线客服、工单等，是触达客户的基础，高效的客服系统能让用户问题及时得到响应，高效精准流转、“所见即所得”，“即来即用”。

其次，是运营监测系统。To B运营涉及的数字化增长，需要海量数据为基础，需要大量的产品功能埋点，丰富多样的数据标签、用户画像，需要建设运营监测的系统，一方面对运营状态实时监测，前瞻性的去化解监测到的潜在问题和风险；另一方面，要通过数字化标签、用户画像，为客户成功、数字化增长提供基础能力支持。

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