跨越ToB SaaS的增长陷阱
ToB SaaS的本质就是增长，增长是ToB创业者始终追逐的目标；看懂SaaS增长模型和洞悉其增长规律，让增长在你的企业发生。
无论国内还是国外，ToB 初创公司失败的主要原因都是增长问题。在公司创立、发展和上市等各个阶段，能够体现公司价值和给投资人信心的，也只有增长。
对于一家ToB初创公司来说，选择什么赛道、有什么技术、会做什么产品，乃至融到多少钱，这些都不是最重要的；最重要和最根本的是增长。
这似乎与大部分ToB创业者的认知不太符合。创业只有两个结果：发展壮大直至IPO，或者创业失败，而能决定这一结果的，就是增长。至于赛道、技术、产品、资金等等，只是支撑增长的必要条件，实现增长才是创业者始终追求的目标。
然而，ToB创业过程中的增长不但很难，而且还十分枯燥；增长路径上还有各种的陷阱，使ToB创业之路更加艰难。
“创业的头条法则，就是没有法则”。虽然不存在ToB的必然成功模式，但如果能识别和规避增长路径上的陷阱，也会离成功更近一些。
增长并不会自动发生。要实现增长，需先搞清楚ToB增长的规律与模型，以及增长是如何产生的。
表现增长可以有很多指标，但最能代表增长意义的指标还是收入，我们看如下两个图：
第一个是传统软件的营销漏斗-收入模型，它表现为一个漏斗形，一次营销的收入在漏斗底部截止，要想增长就得做更多新客户。
第二个是SaaS的营销漏斗-收入模型，它是一个沙漏形。除了一次收入外，在客户生命周期内的营销和服务，还会产生持续的收入，如续费、增购和加购等，也就是沙漏的下半部分。可以看出，这是一个自带加速的收入模型，称其为ToB的增长模型，公司的所有活动，都是围绕增长模型展开的。
通过对比不难看出：漏斗模型下只能通过不断开发新客户才能实现增长，对ToB来说这几乎是不可能的事；而沙漏模型更容易实现增长，使增长不完全依靠开发新客户，而是老客户的持续贡献。
很明显，SaaS收入模型的收入可预期性非常好，未来公司可获得更高的估值溢价；因此，国外SaaS公司的高估值并不是泡沫，是有高增速和预期收入支撑的。这也是国内ToB公司可以预期的目标，只是我们的增长还没有到达这个阶段。
增长是不会随便发生的，这与幸运和勤奋也不沾边。就像任何生意都有一套生意方法一样，SaaS的增长也需要设计一个增长路径，以避免跑偏、跑散。
所谓增长路径，包括从线索到营收（LTR=Leads To Revenue）的整个过程，增长路径的设计，必须支持和服务于增长模型，典型的LTR如下图。
一开始我们没必要做一大堆数据分析，只要根据SaaS的增长模型，抓好对应的三个阶段目标，增长就有了基本的保证。对于增长最重要的三个阶段目标是：
1）生成更多的SQL
对于生成的销售线索都有数量和质量要求，这个不难理解。但因为不同营销方法，生成的线索质量和数量是不一样的，你必须选择和混合使用多种营销模式，才有可能使生成的线索又多又好。
2）签订更多优质合约
好的合同能保证一次收入有利可图，而且未来收入可期。然而并非所有合同都是赚钱的，甚至有的合同根本就是不能履约的，基本收入都没有保障，更不要提续费和增购了。
3）增加客户生命周期内收入
通过良好交付和客户成功，尽可能延长客户生命周期，持续产生收入。
增长路径上的三个阶段目标，并没有什么特别之处，它们设定的意义是增强协作性、提高生意效率，以确保实现增长。
我们将按照这三个阶段，带入增长任务和角色，尽最大可能揭示可能存在的增长陷阱，给出可能的规避措施和解决建议。
所谓增长模型的入口流量，即通过营销生成的SQL，它们是撬动增长的重要杠杆要素。通过有效的方式，获取高质量的销售线索，是市场团队对增长的重要贡献。
1. 生成销售线索的主要方式
虽然营销手段多种多样，但生成销售线索的基本营销方式可以归纳为三种：
1）集客营销
集客营销是互联网最常用的一种营销方式，是通过一对多的营销活动产生销售线索，如网络广告、社交媒体、线上线下活动等。
集客营销的优缺点也非常明显：所获得的销售线索数量多、但质量不高；对小型客户管用，而对中大型客户效果甚微。
2）推播营销
推播营销是一对一的营销行动，也就是有针对性地主动营销，如SDR、直销动作。
推播营销的优势：
建立创业公司必须具有的主动心态和技能，避免集客营销依赖症的被动心态；
通过增强销售侧力量，就能直接增加销售业绩；
做大客户所必需的营销方式。
推播营销虽好，但经常被误用：
用未经训练的客服，甚至实习生去做，没有与客户对话的能力；
没有明确目标客户，漫无目的地打电话或发邮件；
产品介绍听起来要么与对手没啥差别、要么晦涩难懂，让客户立刻失去兴趣。
3）播种营销
所谓播种营销一定要有种子（Seed），包括获得价值的客户、投资人、合作伙伴和员工等。播种营销基于口碑或关系，使产品在潜客中迅速传播，从而带来销售线索。
在我的大客户销售实践中多次证明：播种营销能带来最有质量的销售线索：成单率高、成交速度快，持续续费有保障。
2. 营销方式陷阱
在营销模式的选择和使用上，警惕以下两种陷阱，它们会浪费资源和错失商机：
1）能力陷阱
组合运用三种营销模式，本是有效获取SQL的正确策略；但实际上很多公司只照着一种最熟悉的使用，这是营销团队的能力陷阱。
我们经常看到：一个人越擅长某种营销模式，就做得越多，也就更有经验，然后就越乐意去做，所招聘的人员也就都是这个套路，认准一种方式，排斥其它方式。
例如，随着Hubspot等自动化营销公司的走红，集客营销也在ToB圈流行；这很容易产生被动的集客营销依赖症：如果发现大客户线索要么很少、要么就是采购临期的线索，要警惕了。
2）责任陷阱
举例来说，大家都认为播种营销是一种有效的方式，但是在一般公司很难做起来。并不是这件事有多难，而是没人愿意去播种：Marketing与客户关系不够铁；SDR没有播种的责任；销售员业绩压力没有耐心去播种；CSM是有机会接触到客户，可是播种后的收获又跟CSM没关系，这个怪圈就是责任陷阱。营销的损失，就是一种有效方式没有得以发挥作用。
3. 增长是由营销决定的？
对于ToC来说是这样，对于ToB来说，将增长全部寄托于Marketing是一个误区，增长需要投资在整个路径上。有些ToB公司将增长责任放在市场部，这还是有些问题的：市场是增长杠杆接触点的重要一端，但本身并不是杠杆。
将增长等同于营销增长，那是ToC的玩儿法，不支持ToB增长模型。
这样说可能会令市场营销人员不高兴，但独自背负增长这么大的锅，真要按结果考核，到时是很难甩掉的。
4. 好线索？坏线索？
市场部认为的好线索：指标越细、越多越好，能反映线索的真实性，KPI考核找不出毛病，销售也没法对线索质疑。
销售员认为的好线索：真实不重要，“真时”才重要。
如果生成的线索没有时效性，也就了失去销售团队的信任，他们可能转而自己去寻找线索，线索团队的日子也不好过了。
那该如何判定线索的质量呢？简单、快速的线索评估流程就能解决问题，而不是靠一堆数据。
有些公司将线索成交转化率，也作为市场部的考核指标，这并不科学。实际上，只要通过线索评估流程，进行了分类、定量、定时，就能客观定论线索是否SQL。要知道线索只是线索，能否签约还要看销售的行动。
如果一定要掰扯清是线索质量问题、还是销售跟单问题，统计两个数据就够了：团队平均成单转化率和低于平均转化率的个人转化率，这时才需要数据说话。
1. 兔子、鹿和大象
选择什么样的客户，有助于公司的增长？一位前辈将客户比做三种动物：兔子、鹿和大象：兔子代表小业务，指望它们不可能实现增长；大象代表大公司交易，这种交易销售难度大、对服务要求也很高，如果一直等待大象交易，恐怕会被饿死。鹿则代表那些规模适中的交易，初创公司要实现增长，应该成为猎鹿者，而不是碰上什么猎什么。
国外正常ToB公司三类客户（小中大）的收入贡献比约为2：4：4；但国内ToB公司大部分是倒挂的，即小客户占了绝大多数，增长模型基本不成立。
ToB的兴起吸引更多ToC、甚至是快消品销售员进入ToB行业；习惯于数千元客单价的生意，很难想象有人会花数十万买个账号。这种习惯认知容易将所接触到的客户，限定在小微企业范围，导致客户贡献比倒挂。
这是销售招聘陷阱，成本并不只是销售员底薪，而是更大的机会成本。
一个助推增长的销售团队，应该由一大批猎鹿高手组成，而不是更多捕兔能手。
2. 为什么会有数十倍的价格差异？
都是卖同一个产品，为什么有的销售卖几千，而还有人能卖到数十万、甚至上百万呢？这并不取决于销售能力和客户大小，而是取决于一个认知。
无论客户大小，如果你把产品当作工具去卖，几万元不能再多了；但是如果当作业务解决方案销售，上限是看不到的。
总是有人问我：Slack一个聊天工具咋就一年卖二十亿，我们为啥两千万都卖不到？
这个认知陷阱，就是把Slack当作与钉钉和微信一样的聊天工具了。实际上，Slack这么值钱的原因，就因为它是目前组成解决方案的最简单和最有效方式，能轻易连接所有业务系统。
3. 销售驱动能促进增长？
归根结底，增长都需要通过销售过程，变为合同才能实现；但如果ToB公司完全由销售驱动，不要说增长，可能离着关门也不远了，为什么呢？
1）团队的规模陷阱
人多机会多的保险销售模式，确实可以增加合同额和收入数字；但是对于ToB是没有销售效率的“增长”，无利也无持续性；这种狂奔式增长，其实是原地旋转。
2）客户质量陷阱
这种撒网式扩张，带来的严重问题是客户质量问题。人多就难管，放开底线去签一个合同并不难；但这种低质量合约会破坏SaaS的收入模式，客观上阻断了增长。
3）营收假象
为了增长的数字和面子，一些ToB公司习惯用合同额说事，而不是ARR。“多年单”是另一个让收入数字好看的业内潜规则。但按照通行财务规则，未提供服务的预付，是不能计入营收的。
将交付和服务这两个放在一起讨论，是因为如果其中有一个失败了，之前的营销和销售全都白费。这就是SaaS的生意规则，一锤子买卖行不通。
1. 实施交付
国外ToB公司每个业务系统，都有明确的业务模型和定义，这是买卖双方共识的业务基础，实施交付就是照菜谱炒菜。
而对于国内ToB公司来说，很少尊崇这个规矩，任何要求都可以谈。交易并非基于业务要求，而是只要能把产品卖出去。
市场的宣传和销售的承诺，把客户的期望值推到最高点，交付之前一切都是美好的；但一旦交付之后，画风可能彻底改变，后续的走势完全取决于实施顾问的应变能力。
于是就可能产生交付困难和交付质量问题，这个锅一直由实施顾问背到上线，再转手给CSM。客户生命周期能有多长，在这里就已经埋下了种子。
现在你大概会明白为啥国外再牛的公司，在中国都会“水土不服”：不适应我们营造的环境和交易规则。
2. 客户成功
客户成功是ToB特有的业务，所以客户成功是ToB公司实现持续增长的唯一方式，其责任就是把漏斗变成沙漏。
长期以来受传统CRM概念影响，认为客户成功存在的目的，是提升客户满意度。现在来看，这是对客户成功最大的误解。
客户满意了不就会持续购买吗？这种想法可能来自传统消费服务业，对于ToB客户来说，还真没有充分证据，证明二者之间存在必然逻辑。
其实投资客户成功的目的是为了增长。客户成功的所有工作任务和绩效考核，都是围绕这一目标设定：减少流失、增加收入；而不是笼统地说客户是否满意。
ToB公司唯一必做的就是增长，违背SaaS增长模型的增长不是正经的增长，设定增长路径才不会跑偏、跑散；
增长这件事不难，因为增长并没有秘笈和诀窍，尊重规律、坚持增长模型和增长路径原则；
增长这件事很难，因为LTR过程中存在如此多的陷阱、需要如此复杂配合，以及高度自律的要求，这已经超出大部分创业公司的制度能力和管理能力了；
增长本身也存在难以跨越的责任陷阱：没有人对增长真正负责，大家都对自己的KPI负责，挑战人性的事都很难，创业公司需要尽快向制度化过渡；
资本从赌赛道，变为赌增长，增速将决定是能拿到融资、还是被资本嫌弃。
专家介绍：
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