HR究竟需要怎样的数字化？

小蒋做过一个3分钟的短视频，浓缩了我5年HR系统实施经验中的一些思考。今天，我也想用一篇文章，来提炼我在企业人力部这3年的一些体会。

你们有没有过这样的感觉：即使HR系统上了线，HR数字化离落地还差“最后一公里”？换而言之，HR究竟需要怎样的数字化？

我认为，有3个层面：

HR首先需要的，是合适的数字化工具，来解决他们的实际问题，来落地他们新的想法。

然而，多数HR对数字化的认知有限。数字化能达到什么效果？应该怎么去做？即使读了人工智能的书、上了大数据的网课，也很难有直观的感受。有些HR参与过系统项目、开发项目后，却反而对数字化更加心生畏惧了。因为他们体验过，在漫长的周期中，用不断的加班换来不断的妥协，用无尽的耐心换来无尽的BUG。

数字化项目一定要有期限和范围，但是HR数字化工作不应该被局限。

我在收集需求的时候，首先问同事一个问题：＂你们最不想干的活是什么？＂。我们就用数字化工具把它自动化了。工具种类并不局限，比如我们利用HR系统的零代码平台，做过一些党务的功能；借用HR系统的360评价，做过一些匿名问卷；也写过程序，实现了自动背调，开发的耗时甚至短于用RPA；我们也用过一些外部小工具，包括钉钉、包括多维笔记。当然HR最常用、最应该善用的工具还是Excel，其实买WPS会员就能解决很多需求，如果团队里有人会VBA就能解决更多。每年，我们利用各种工具，通过共同创新，让数十项改进和提升的建议成为现实。HR对这些小工具的喜爱，甚至远超过HR系统。

而用这些工具做出MVP（最小可行产品），基本用时不超过3天。我们在这种小步快跑中的节奏中，不断积累着小进步、小创新、小成功。

这就是增长思维在HR数字化中的应用。

数字化工具的价值，不仅在于帮助HR完成工作，更在于帮助HR加深了对数字化的理解、增长了数字化实战经验，提高了对数字化的信心，从而更勇于反思现状问题，更敢于提出改进建议，更善于利用先进武器。

要用好数字化工具，我们认为有这么3个关键：

• 回归业务需求，理解背后缘由。
• 熟悉各种工具，易用通用复用。
• 快速探索试验，见效再做优化。

HR需要数字化的流程，将工具合理地串联、衔接起来，这样才能真正发挥数字化降本增效、优化体验的作用。这里说的流程比较细致、具体，对应到流程管理中，应该已经是第三、四级流程了。流程数字化的背后，要有人设计数据如何流动、步骤如何操作、人员如何协同。

HR系统其实都是按一定的流程开发的，厂商称之为最佳实践。如果有人觉得HR系统套件难用，甚至用系统的工作量大得多，会不会有这样一种可能：系统有原生流程他不用，偏要把其中的工具拆出来用，再强扭成新流程。

此前我也分享过，我们薪酬通知信流程线上化的例子。我们放弃了强扭HR系统标准功能，而是将Python小工具和零代码工具结合使用。从业务上看，原有流程并未被颠覆；从功能上看，这个方案还远不够完美：它没有直接从工资核算结果取数，查询时也没有二次身份验证；但这个流程方案的“性价比”可圈可点。

强扭也好，重塑也罢，数字化流程都是需要全面的规划、不断的实践打磨，才能让业务真正因为数字化而更加顺畅、高效。两年前我们上HR系统时固化的业务流程图，到了今天已经有了不少优化。刚提到的通知信流程，在全公司范围使用了一次之后，也通过改进代码减少了步骤、加快了速度。

数字化流程的价值，在于它被规划、固化和优化后，能帮助HR在工作中更加有条不紊、事半功倍。而流程中积累的过程数据，无论是为了审计，还是为了分析、优化运营，都能发挥重要的作用。

要理好数字化流程，我认为也有3个关键：

• 数据对接打通
• 流转尽量自动
• 员工体验设计

HR需要数据分析的结果，来总结工作成果、发现工作问题、探寻工作方向。

做HR数字化分析的最大困难，和用数字化工具是类似的——HR甚至都不清楚目标成果可能是什么。分析方法、技能的欠缺反而是次要问题。

一开始我也是问了一个问题“你们最想分析却最难统计出来的指标是什么”。但后来发现，HR每年统计的指标，或是些通用指标，或来自于行业经验，不少都不痛不痒，反映不出实质问题。

于是我们换了一种方式——做专题分析。找一个大方向去探究，从通用的指标开始，钻取深挖，拉通各种数据一起看。例如分析离职专题，我们不仅看历年各类人群的离职，还要看绩效、晋升、考勤、满意度等等，甚至回过头看招聘时的选人标准是不是有偏差。

专题分析可以验证主观印象是否正确。例如，有离职倾向的员工休假更多，下班更早？真正分析过后我们发现，员工走前一周确实有这些现象，但在员工提出要走的时候都还没有这些苗头。

通过专题分析可以发现值得长期监测的关键指标。例如，整体离职率并不能反映最真实的情况，某个更细的指标更能体现我们需要改进的问题。

专题分析的结果可以给业务建议提供支撑，为领导决策提供依据，说的高级点就是“数据驱动”。专题分析和业务行动的确是可以相互推动，不断递进的。专题分析可能一种是比上BI、搞大屏、建中台更直接的数字化分析落地方法。

数字化分析的价值，在于找出关键指标并实时监测，让HR做到时时心中有数；帮助HR提升用数据说话的意识、提高用数据讲好故事的能力，做到言必有据。

要做好数据分析，我认为还是3个关键：

• 发掘业务需求
• 确定关键指标
• 联系业务实际

回到最初的问题，我认为：

近年听说过有企业要用数字化倒逼HR业务转型，我不认同。HR数字化有可能是被逼的，但也是被企业战略所逼、被管理要求所逼。当然，作为从业者，我更希望能引导HR自发、主动地种下数字化的萌芽，让它在业务植根，长成参天大树。

如果将HR数字化比作一棵树，那么数字化工具就是创造能量的树叶，数字化流程就是起连接、支撑作用的树枝，而数字化分析就是结出的硕果。

树要长大，必须有牢固的根基在看不到的地表之下。我认为，根基最主要是这三块：

• 运维管理，包括故障管理、问题管理、改进管理、服务请求管理、变更管理等
• 数据管理，包括数据质量管理、参考数据管理、主数据管理、数据集成等
• 知识管理，将方案、技能、经验教训进行总结、梳理、更新、分享。

这几块工作，都有成熟的方法论，比如运维管理有ITIL体系、数据管理有DAMA体系。知识管理其实被包含在了ITIL中，但我认为它太重要、又太容易被忽略了，要单列出来。如果你们实施过HR系统，那恭喜，很多管理理念其实已经渗入到了项目工作和日常工作方法中。当然，我认为还是很有必要系统地学习、并根据企业实际剪裁、应用的。

我们要让HR数字化之树，不仅枝繁叶茂、硕果累累，而且根深本固、基础稳稳。

本文经授权转载自微信公众号：Johnny HCM

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