OKR落地有哪几个步骤？
根据我们服务国内外 200 多家企业实现 OKR 落地的经验，我们将 OKR 落地步骤总结为图 3-1 所示步骤，主要包括两部分：一是从未实行过 OKR 的企业初次导入 OKR 时的步骤，如图 3-1 左上 部分所示；二是企业导入 OKR 后是以周期为单位运行的，单周期 运行步骤如图 3-1 右下部分所示。图 3-1 所示的步骤缺一不可，按 正确的方法每一步稳妥落地，OKR 才能良好运行，并在企业中逐渐发挥出价值。
第一步：管理层变革决定
OKR落地的第一步，也是最关键的一步，在于管理层变革决定。 下面的公司管理变革场景或许会让你觉得很熟悉：
老板一声令下：“我们今年要 ×××”，下完命令后转身忙碌不见人，下面的人按照对老板意图的揣摩开始轰轰烈烈地启动工作， 整个过程中老板再无参与，只是偶尔会找相关负责人问一句，最终成为了一场“雷声大，雨点小”的运动，越来越做不下去，大家配合领导来一次逢场作戏，最终会心照不宣，不了了之。
你们企业的 OKR 或是其他管理变革都是这样的，是不是？
如何打破这种存在已久的“变革疲劳”（Reform Fatigue）恶性循环？第一步很重要。管理变革导入的第一步，也是最关键的一 步，就是管理层变革决定。OKR 从战略而来，本身也是一种管理战略，OKR 的导入与实施本质上是一场管理变革。如果老板并不重视，没有“充分认识到 OKR 的价值，并将导入 OKR 作为公司的工作重点，有计划、有策略地逐步落地实施，作出承诺积极参与并关注整个过程，确保 OKR 稳步落地运行”的话，这场变革很大概率会跟上述场景一样，在走个过场后无声无息地流产。
我们团队在迄今为止的服务过程中接了不少我们称之为“烂尾楼工程”的项 目，这些项目大多如此，而比变革失败更加可怕的是这种失败所产生的后续影响。很多企业在导入 OKR 失败后，由于之前不当的各种做法以及失败后的沮丧，员工会不自觉地产生质疑与抵触，当企业这时候再找到我们介入重启时，员工的第一反应是：“为什么又 要来一次？凭什么这次就能成功？这次和上次不会有太大差别，一 定还会失败的。”
变革所触及的体制，根本上在于人，员工因前期 的失败而失去信心，并在再次实施的过程中消极配合，变革的阻力相对第一次来说增加了很多。如果阻力过大，造成变革难以成功， 则之前所有的努力都会是沉没成本，难以产生效益回报。当然，也并不是有阻力存在，再次变革就一定不能成功。
很多我们服务过的企业也是在它们初次的自我尝试失败后我们团队才介入的，也取得了不错的成效，甚至一些团队正是因为之前自己尝试失败而对外部团队更加信任支持，积极配合，产生了很好的效果。然而，如果能第一次就顺利导入 OKR，将会最大程度地减少变革的阻碍，使公司全员能够在持续的实时反馈中建立信心，从而更有利于推动变革，也能够有效减少企业投入成本，缩短变革投资周期，尽早产生收益与回报。
我们认为 OKR 最大的成本在于：（1）人的学习和认知成本； （2）时间成本。一般到企业路演时，我们并不是告诉老板 OKR 有多好，实行一个周期后企业就能全员“打鸡血”、半年后业绩飙升、 一年后敲钟上市……我们不是帮企业写出绝佳的 OKR，让企业能够走上巅峰，而是提供 OKR 体系落地的方法论指导，至于 OKR 能够在企业发挥多大的作用、产生怎样的效果，得看企业员工的水平以及他们对 OKR 理解得怎么样。在工作中很好地运用 OKR，这往往是需要一定时间的。
从认知、理解到应用，根据我们的经验， 通常需要 2 ～ 4 个周期才能够达到，再到良好运行，成为组织的语言与文化，发挥越来越显著的作用，则需要更长的时间。通过管理变革重塑组织是一个长期的过程，如果管理层不能对此达成统一认知并下定长期奋斗的决心，则只会产生沉没成本，永远无法将成本转化为回报与效益。
综上，当企业初次导入 OKR，第一步也是最重要的一步是管理层的变革决定：
共同认识到 OKR 的价值（可参考本书价值篇的部分内容）、 必要性与紧迫性；
有计划、策略地以正确的方式逐步落地实施 OKR，以身作 则参与，持续关注过程；
认识到管理变革、组织重塑是长期的攻坚战，始终坚持。
第二步：建立团队
在OKR 导入的初期，企业需要建立初步的OKR 导入管理团队， 这个团队的职责包括以下三点：
（1）了解 OKR 的基本概念与实施流程；
（2）负责外部 OKR 咨询服务供应商选型采购；
（3）负责 OKR 工具供应商选型采购。
第一步的主要目的是为了能够做好第二步和第三步，这里就需要提到引入“外脑”的必要性。我们在国内见过很多企业，老板认为 OKR 是个非常简单的管理工具，把市面上所有的 OKR 图书买回来让高管读完，读完就开始自己实施 OKR，但是对于 OKR 的 具体落地步骤并不了解，OKR 的实施过程中很快会发现各种问题， 把 OKR 变成另一种 KPI、做着做着不知道怎么做下去、引入 OKR 变 成让所有人非常抵触的“烂尾楼工程”屡见不鲜，这种“烂尾楼工程” 我们见过不少，也接过不少。
专业的事还是需要交给专业的人做， 落地效果好不好，方式正确很重要。引入好的“外脑”，并不是企 业的消费和成本，而是非常有价值的投资，产生远超预期的收益。
至于工具，企业也可以有不同的选择，可以用 Google Docs、 Microsoft Excel，甚至在公司挂手写白板，但如果想更好地管理体量相对较大的 OKR 体系并落地、实现全员实时协同与交互、更好地了解 OKR 进度、提高 OKR 运行效率与效果的话，可以采购专 业的 OKR 管理软件。
信息化建设在现代企业管理中已成为必要的战略，OKR 作为企业必备的运营管理体系，承接战略落地执行， 在体系运行良好的情况下，IT 系统将使 OKR 体系如虎添翼，适配企业工作场景需求，协助提升企业效益。
第三步：实施规划
在引入外部团队后，公司需要对整体实施进行规划，比如实施层级与基本流程。在实施层级方面，我们建议只在公司核心管理层部署，仅建立公司级与部门级OKR。OKR不是公司所有人的工作， 对人的要求也非常高，甚至根据我们在国内近 200 家企业的落地经验来看，公司核心管理层具备 OKR 能力的高管都非常少。
OKR 对人还有更高一层的要求，简而言之，是战略视野的要求，这也是为什么很多企业的中高层都无法很好地为 OKR 作出贡献，不仅仅是执行层员工，很多企业的中高层管理者也大多是在做“任务执行” 的工作，却无法看到任务之后是什么，也就是现实情况是什么、我们有哪些做法、为什么要这样做、具体如何去做等，这样的思维并非为大多数人所具备，从思维的具备到能力的具备更是极大的挑战。 企业有顶层工作，也有基层工作，对应不同岗位的能力要求，员工承担不同的工作，有人是军师，运筹帷幄，有人是将领，冲锋陷阵， 没有优劣之分，没有必要让所有员工“文武双全”，公司高层管理者尚在“专业主义”下区分 CEO、CFO、CTO、CIO、CHO 等， 又何必强制员工“人人为将”呢？
人尽其能则为效。上来就盲目地全员推行，在所有人对 OKR 认知不足并且能力不一的情况下，公 司会出现“花式 OKR”，而且是“花式变形 OKR”，效果一定不尽人意。因此，我们建议仅在核心管理层实施，但也并不是说所有执行层员工一定不能参与 OKR，我们为有潜力、有能力的员工保 留充分的机会，公司 OKR 体系通常是全院公开透明的，个人级可自由参与。
由此可以发现，OKR 也是一个非常精准的人才识别机制，能够主动参与并贡献非常优秀 OKR 的执行层员工，是公司占 比不到 20% 的 MVP（Most Valuable Partners，最具价值合伙人）。 他们不仅是能够出色完成本职工作的员工，更是“不安分”地跳出 “职责范围”，能够主动参与更高层面企业建设的贡献者，他们的自我实现与企业发展高度契合，所以被我们称为“MVP”，“P” 不是“People”或“Properties”，而是参与企业发展建设并不断作出巨大贡献的“Partners”——事业合伙人。
