困在赛道里的SaaS，如何才能增长？
SaaS创业需要很多成功因素，但失败因素有一个就够了，那就是选错赛道。
每到年终岁末，我都会参加一些SaaS公司的活动，内容主要是对经营过往的复盘和未来的规划。在这个过程中，我发现不同的公司，在增长方面存在很大的差距。
有些公司在复盘中确实能找出问题所在，并在来年规划中加以修正。它们的增长速度不但快，而且也比较平稳，整个公司对未来表现得充满信心。
也有一些公司的复盘和规划，内容每年都差不多。既没有发现新问题，对未来规划也没有新想法，唯一能期盼的，就是企服市场的爆发。
虽然它们一直在加大投入和不断扩张，但增长趋势并不明显，只是努力保持营收的不下滑而已。用他们自己的话说：今年挺难的，明年也不会太容易。
对比增长快慢的两类SaaS公司，发现影响增长的主要因素不是文化、战略、管理、资金和技术这些，而是它们选择的赛道。
这个结论很多SaaS创业者不好接受。因为当初选择这个赛道，就是创始团队和投资人一致看好的风口。再说，明明对标的这个赛道，在海外SaaS领域已经大获成功，国内市场只是启动迟一些而已。
实际上，一个赛道是否对，不能靠时间验证。因为通过紧凑的迭代和数据测量，很容易判断一个SaaS是否真正具有增长可能。如果几年下来，遍历了各种增长路径，而还没有增长的话，很可能是赛道选错了。
更麻烦的是，如果靠摸着海外的赛道过河，很可能是一条道跑到黑。因走得太远，已无法调头。
选择了不合适的赛道，犹如将一块巨石推上山。这种创业不但更烧钱，除了辛苦，也没有希望可言。
看来“选择大于一切”这句话，用在SaaS创业上，再合适不过。
因为SaaS是一个全新的商业模式，国内创业经验不足，所以借鉴和复制海外SaaS赛道是有必要的。
不过，创业者必须搞清楚一个问题：我们所说的赛道复制，究竟复制的是什么，或者说赛道的尽头是什么？
难道这还用讨论？复制赛道当然是复制产品，赛道的尽头不就是软件吗？
这是一种产品替代逻辑，是说通过模仿海外赛道的产品，在国内市场寻找机会。因为产品在海外市场成功，所以在国内也会成功。
这种产品替代逻辑，在其它领域也许是适用的；但对于SaaS来说，这个逻辑并不完全成立。因为复制的结果有很大不确定性，所以就需要验证。这实际上就把SaaS创业变成了一个试错过程，成本高、风险大。
为了规避风险，就需要用SaaS的商业逻辑去思考赛道复制这件事。
实际上，SaaS赛道的尽头不是软件，而是服务。所谓赛道的复制，复制的并不是产品，而是服务。
服务同样也需要验证：在国内企服市场，是否存在同类服务需求。但这种验证的成本就要低得多。如果服务需求确认存在，也不一定非要用同样的方法实现，这就让SaaS创业不受赛道的限制。
把赛道当作软件的创业者，会认为赛道并无对错之分。的确，如果是做软件，哪怕只有极少数的几家客户，那也是成功。
但对于SaaS服务来说，首先是得有人用，其次是有很多人用，最后是很多人持续用，只有这样才算是成功；而只有能产生这种效果的赛道，才是合适的赛道。
所以，对于SaaS来讲，赛道不但有对错之分，而且还可能决定成败。
SaaS创业者通常会认为，海外的赛道都是直的。即可以从其功能特征，看到落地的市场表现。这也意味着，如果将成功的海外赛道复制到国内，它们仍然会成功。
实际上，大部分赛道都是弯的，即落地表现与预期有较大的偏离。因复制后找不到原来的市场位置，所以表现得不温不火，甚至是无人问津。本想复制赛道成功，最后却落入了复制的陷阱。
所以，在确定选择一个赛道之前，需要做好这三个功课：
（1）熟悉赛道的应用环境和背景
一个SaaS能否成功，很大程度上依赖其所处的行业环境和应用的业务背景。
如果你研究过那些成功的SaaS就会发现，它们一开始也是从一个较窄的领域做起；即使是做一个通用的工具类SaaS，也是从特定的用户群体入手，然后推广到其它群体。
如果把赛道看作是直的，就很难了解到这点。实际上，离开具体环境和背景谈一个赛道，没有实际意义。不了解一个赛道原来的成功路径，复制了产品，也很难复制成功。
（2）要知道赛道不是一成不变的
成功的赛道，也在追求更大的成功。即使我们现在看到的那些成功的SaaS，大多数也只是处于发展初期，没有达到最佳指标状态，所以它们也在加速进化。这就使原来一个直线的赛道，复制过程中也会变深和变弯。
比如Salesforce起家时的CRM，与其现在的CRM，完全是两个世界。又比如Workday，它开始是HCM的标杆，但现在是集企业计划、人力资源和财务管理为一体的新型ERP。
如果只是复制了开头，而不知其后来的走向，复制赛道就成了刻舟求剑。
（3）了解赛道背后的SaaS生态
一个SaaS的成功，离不开生态。实际上大部分SaaS都不是独立存在的，而是与其它SaaS联合服务，以覆盖更大的业务。即一个赛道的另一端，不但存在复杂的关联，而且对应多种场景。
国内的SaaS创业者受环境所限，很难注意到赛道所依赖的生态，甚至没考虑过生态这件事。
比如DocuSign，并不只是一个简单的电子签名工具，其背后是一个符合各种法律要求的协议云。另外，它的生态中有350+个可集成SaaS；其主要收入来自生态和各种合同签约方案，而不是一家一家地推销电子签名。
国内外企业虽然存在各种差异，但企业经营管理的共性还是占多数。通过赛道的本土化适配改造，规避赛道的复制陷阱，才是正确的复制之道。
一个好赛道，是SaaS创业的原点；什么样的赛道是好赛道？不同人有不同标准。
有人把美股SaaS公司按市值排序，拉出一个赛道列表；也有人去国外考察了几家明星SaaS公司挑选赛道；还有人根据媒体的分析，认定某个赛道。
虽说他山之石，可以攻玉，但无论是投资还是创业，单靠这种选择方式，未免有些草率。
首先，海外成规模的SaaS企业就有3万多家，除了TOP 100外，其它更多细分领域的“潜力股”，可能都没有人听说过。更重要的，大部分赛道在复制过程中会有变形风险，即看得见开头而猜不到结果那种。
所以在我看来，无论是复制、改造，还是自创赛道，好赛道的首要条件是能落地，表现为从有人用，到有很多人用。
无论赛道是怎么来的，它首先应该对应一个利基市场，并以此为切入点，成功之后再向其它临近的领域扩展；而不是一开始就对准了一个百亿千亿的大赛道。
在赛道的落地选择和聚焦使用上，国内一些SaaS公司走了一波相反的操作。
比如说，大家都在谈行业、谈以客户为中心，本质是为了推动SaaS落地；但实际推广行动却是让SaaS“上天”。
SaaS本来就是一个服务，只要告诉用户你能提供什么服务、解决什么问题就好；没必要扯上理念、数字化转型、产业互联网之类的大概念，因为这些对于真正的用户完全无感。
让赛道落地，是SaaS创业者的一项重要能力。
对于“有感而发”的SaaS创业者，其实本就没有什么赛道；即使有，他们也没得选择。
不信你看这些成功者：Salesforce的Marc Benioff，原来是Oracle的营销副总裁。Workday的两位创始人Dave Duffield和Aneel Bhusri，他们分别是PeopleSoft的联合创始人和首席战略官。ServiceNow的创始人Fred Luddy，原本就是ITOM专家。又如Zoom的创始人Eric，原是Webex的负责人。
他们都是以自己最擅长的领域为赛道，最终获得的成功。
国内SaaS创业的情况不太一样，很多创业者都是“由SaaS而发”（比如我本人），所以只能借鉴海外成功的赛道。因为所有赛道都存在不确定性，所以说这是国内SaaS创业者的一个先天劣势。
规避这个劣势的方法，是通过赛道本地化落地适配，以淡化赛道的影响。
赛道在国内被特别强调，还跟融资有关。如果创业者连一个赛道故事都讲不好，或者讲不出一个百亿千亿的大市场，就很难得到资本的青睐。
而国外投资人对创业者考量更多的是“怎么把这个SaaS的ARR做到200万美金？如何做到2000万美金？”，至于是什么赛道并不重要。
另外，把对标赛道的SaaS作为一个软件，还是当作一项服务来做，对于创业者来说，在行为方式和心态上会非常不同。
经常有人问我：SaaS公司到底是属于软件公司，还是互联网公司？我的回答是二者皆不是，SaaS公司应该是数字化服务公司，它们不属于IT行业，而是纯粹的服务行业。
以服务的心态，SaaS就比较容易做好。可能确实做不到百亿千亿，不过先实现一个小目标，然后再扩展成为一个自己能掌控的赛道。
有时，没有赛道，还真就是最好的赛道。
有人说，所有的ToB业务，都值得用SaaS重做一遍。但我想说的是：所有的赛道都值得重新落地一遍。
因为，对于一个终端没有对准的赛道，无论施加多大的推动力，都不会有好的服务产出。
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