绩效驱动之人才驱动

除了“以正确的方式做正确的事”，“正确的人”也同样重要， 也就是以人才驱动绩效。

很多企业会跟我们提出这样一个问题：不和绩效考核关联， 员工凭什么参与使用 OKR ？这个问题的本质在于对如今员工的主要群体、工作动机以及从事工作类型的分析，包括对内在驱动和外在驱动的认识。

首先我们需要认清一个现实，那就是现在的员工早就跟以前不一样了。职场主力正在由“70 后”“80 后”向“90 后”“95 后” 过渡，“00 后”也即将步入职场，他们的成长环境跟老一辈有着非常大的差别，这就造成他们的工作动机有所不同。

这里需要引用经典的马斯洛需求理论（如图 2-12 所示），很多人说这一理论的 历史太久，不适用于当下，然而这一理论深刻地从本质上剖析了人的各类需求，它的价值和时间无关，可以说跟万有引力一样经典。

从职场不同年龄层的人群来看，“70 后”与“80 后”员工更多地关注工作的稳定性以及薪酬，他们的需求更多属于基本需求，而“90 后”员工（根据我们收集的一些报告和数据显示）在选择工作时的需求从高到低排列分别是：成长、关系和生存，而且生存需求所占的比重不到 1/3。也就是说，他们更关注这份工作是否能够帮助他们获得自我实现、工作是否开心（这包括工作本身的吸引力和工作 环境），之后才是能否满足基本生存需求。前两类需求属于成长需求，最后一个需求属于基本需求。

有效的营销是提供满足客户需求的产品 / 服务解决方案，有效的人才驱动同样需要满足员工的工作动机（需求）。

外在驱动

外在驱动非常好理解，就是通过外在驱动因子（extrinsic motivator）刺激取得预期效果，在表现形式上主要是我们常说的“胡萝卜加大棒”。很多家长在小孩的学习过程中会使用这种方式，比 如考进班级前十名就奖励 1000 元，或者考试跌出前十名就小小地 惩罚一下。

这种外在驱动方式有两种风险：第一，生效阈值会越来 越高；第二，失效风险非常大。生效阈值越来越高指的是奖励如果 想要持续产生驱动效果，需要逐渐提高到新的水平，比如今年每次考进班级前十名奖励 1000 元，慢慢地，小孩子会对这 1000 元变得 不满足，家长就需要把奖金提高到 1500 元、2000 元、3000 元甚 至更高才能持续产生行为激励的作用，伴随阈值提高的是驱动成本的增加与经济性的降低。失效风险大是指预期行为的产生完全取决 于外在驱动因子。

假如这里的外在驱动因子是奖金，奖金成为了小孩子学习的唯一目的，小孩子就会形成这样的认知：努力学习，取得好的成绩，就是为了获得奖金。如果这时我们将奖金拿掉，那么 驱动力完全消失，小孩子会觉得这件事没有意义：我既然得不到奖 金，为什么还要努力学习呢？

内在驱动

内在驱动指的是行为产生生的自主愿望，它来自于三大需求的满足，三大需求包括自主、胜任和关系。举个内在驱动的典型案例， 世界上最权威的百科全书是什么？《大英百科全书》还是《十万个为什么》？

微软公司曾经希望打造世界上最厉害的百科全书，于是推出了 Microsoft Encarta（微软百科）这一业务，推出以年更新的知识产品，为此投入了非常巨大的财力、物力。这些都可以被视为从事 这一业务员工的外在驱动因子，通过出色地完成他们的本职工作， 他们可以获得非常丰厚的回报。

然而，这一产品却被维基百科打败了。

维基百科的诞生、运营和微软百科完全不一样，它背后没有商业运营组织，“员工”是世界各地从事各种职业的人，词条的建 立、更新等需要占用他们很多额外的时间和精力，并且他们无法从中获得任何回报，那么他们为什么还要积极地参与这件事呢？

答案就是内在驱动。

内在驱动的产生在于对自主、胜任和关系这三大心理需求不同程度的满足。首先，因为词条的建立更新并不是被“强迫完成” 的任务，而是人们觉得这是一件非常有意思、自己想要去做的事， 并且有着非常大的自由度，可以充分发挥自己的能力，满足了“自主”这一需求。其次，词条贡献者在这个过程中所体现的专业度， 满足了他们“胜任”的心理需求。最后，作为出色的词条贡献者是 对他们在专业领域地位的肯定，满足了“关系”这一心理需求。这三大心理需求的满足产生了强大的内在驱动力，使人们愿意做这件事，并且乐在其中，由此产生的成果，是外在驱动所远远不及的。

我们可以看到，内在驱动力更为强大，并且成本较低，更加经济，而外在驱动存在生效阈值高和失效风险大的弊端。当然，外在驱动并非一无是处，比如“劳动密集型”工作，如果这类工作就是简单的重复，无法很好地满足“自主、胜任和关系”这三大心理需求，能够产生的内在驱动有限，外在驱动其实是一种非常有效的驱动手段。然而对于“知识密集型”工作，由于实现路径未知并且丰富多样，难以建立合理的外在驱动体系，内在驱动能够更好地让员工产生绩效。内在驱动的产生，也跟当下员工群体的工作动机从基本需求向成长需求转变更为契合。

内在驱动可以通过“自主、胜任和关系”这三大心理需求的满足逐渐建立，但它有适用条件的限制，内在驱动力能够产生并可 以被使用必须是基于基本需求被满足的情况下，没有六便士，便没有月亮。眼前苟且可过， 才会去想念诗歌和远方，满足更高层级的成长需求。

综上所述，可以得出如下结论：

（1）随着职场员工群体的变化，他们的工作动机发生了变化， 我们需要在满足他们基本需求的基础上，更多地满足他们的成长需求，这些成长需求包括自我实现与是否享受工作；

（2）传统的外在驱动效用有限，并且生效阈值会越来越高， 失效风险也非常大，企业管理需要更多地向内在驱动转变，提高绩效驱动的经济性以及驱动效果。

结合上述内容，我们来看看 OKR 是如何符合激发内在驱动， 满足当今全新员工的工作需求的。

关于 OKR 对内在驱动的激发，我们提到来自对三大心理需求的满足：

（1）自主。OKR 之下，员工不再是被动地执行任务，而是 能够在目标的设定上根据自己的专长去积极主动地设定，并且在 Task（任务）层面可以作灵活的、不受限制的各类尝试，由于公司的 OKR 体系面向全员公开，工作不是职能导向而是目标结果的 贡献导向，他们不需要再“死守一个坑”，能够积极参与其他的 OKR，自主的心理需求得到充分满足。

（2）胜任。第一，胜任和自主有非常大的关系，员工因为自 主而有机会去做自己擅长的事，他们更有可能在工作中成功；第二， OKR 的进度其实是一种游戏化体验，进度的产生是胜任的直接表 现，类似于我们在游戏中不断提高段位级别，潜台词是“你真行”， 这种爽的感觉就是胜任带来的内在驱动；第三，OKR 公开透明， 鼓励交流互动，他人的积极反馈和肯定都能够使胜任感得到增强； 第四，OKR 打破了原有的“审批”僵化模式，给予充分的授权， 这种授权的本质是对员工能力的信任，也就是相信员工能够胜任。 综上，胜任的心理需求便能得到满足。

（3）关系。一方面，OKR 在纵向上让员工看到自己的工作放在整个公司背景下的意义，比如一个程序员写的代码是在哪个项目下，这个项目是为了支持哪个个人级 OKR 的达成，这个个人级 OKR 是对哪一个部门级 OKR 产生贡献的，这个部门级 OKR 又支持了哪一个公司级 OKR 的实现，从自己的工作到 CEO 的工作之间的联系，形成了有意义的联系追溯；另一方面，OKR 在横向上使员工看到自己和其他人工作之间的协同关系，并且在 OKR 的团队协同强化作用下，与跨职能团队的伙伴形成更加频繁密切的交流和互动，形成更加和谐、融洽、深刻的同事关系。由此，关系的心理需求同样可以得到满足。

在以上三大需求得到满足的情况下，内在驱动产生，这一强大的力量使员工“无理由、无条件”地更积极投入工作。

结合战略驱动和运营驱动中的文化驱动来看，企业的发展方向如果与员工的个人发展方向高度契合，那么员工的自我实现需求能够得到更好的满足，觉得自己在这里是“有前途的”。同时，良好的企业文化也可以为员工提供更好的工作体验，让员工觉得工作很有意思。

通过在基本需求满足的情况下更好地满足员工的成长需求， 并以自主、胜任和关系三大心理需求的满足产生更加经济有效的内 在驱动力，OKR 由此“搞定人”，以人才驱动绩效。

绩效管理的核心在于绩效的驱动。OKR 这套运营管理体系通过战略驱动、运营驱动和人才驱动三个维度，实现“驱动正确的人 以正确的方式做正确的事”，从而使绩效的提升成为可能。