舵舟谷玉静：企业在绩效管理上的“顽疾”，需要00后来治
当90后进入职场时，以70后、80后为主的职场前辈们称其为“垮掉的一代”。而今，90后已成为职场的中坚力量。职场后浪推前浪，如今越来越多的95后、00后离开校园，步入职场，企业将迎来新一代“打工人”。
相比于90后，95、00后对职场有不一样的解读。年轻人不愿沦为职场“工具人”，他们更希望被尊重、被看到、被认可，更愿意去选择具有挑战性、目标性更强的工作。企业以金钱作为约束，以高薪来捆绑人才的方式在90后面前屡试不爽，但这种老套的招术在95、00后面前可能会黯然失色。因为95、00后独生子女比例会更高，无论是教育条件还是物质资源，比90后都有大幅提升，所以相比90后来自生存的压力会降低很多。这也意味着，企业想用金钱来胁迫95、00后进行工作，服从管理的想法会很难实现。
目前，很多企业在管理上仍以简单粗暴的“考”为主，管理方式也存在“官僚化”。一方面，管理者在招聘新人时，相较于能力出色的人，更愿意请水平低的人，更不会让一个能力出色的人来协助自己工作。另一方面，大部分中小企业在绩效考核时实行“一刀切”，加上考核过程并不公开透明，导致员工对绩效考核有非常高的对抗情绪。
90后刚刚踏入职场时，很多企业花费了很长时间才找到和90后的相处模式，伴随着95、00后进入职场，企业想要找到一种和谐的工作方式会更加艰难。面对自我意识很强，在工作中对角色认同有强烈诉求的职场新生代，企业该如何找到适合自身的绩效考核方式？
为此，36氪「企服点评」与舵舟联合创始人、OKR教练——谷玉静展开了交流，围绕目前企业在绩效考核存在的问题、OKR如何助力不同规模企业、如何对员工做出正向激励等问题，谷玉静结合舵舟的实际案例一一作出了解答。
以下为采访内容，经编辑。
谷玉静：现在大部分中小型企业都是以“考”为主，考之前没有深度思考为什么要考，所以就会导致两个问题。一是整个公司容易“困在数据里”。公司全员上下都以KPI数据为最终目标，大家不会在公司业务、发展上做深度思考。年终总结时，领导层就会发现，大家的绩效考核似乎完成的都很好，但公司整体竞争力并没有得到提升，营收甚至还会出现亏损情况。
另外一点就是当一家企业过度关注考核时，员工本能就会出现“对抗”情绪，和管理做对抗，和制度做对抗。因为员工会觉得自己的目标过高，很难完成，最终会影响自己的绩效奖金。久而久之，就会出现员工看不到自己的价值，最后选择离职。
还有另外一种情况，公司做激励考核时，员工的工作效率就会很高，一旦停止激励，又回到了“解放前”，最后就是给多做多，给少做少。
谷玉静：KPI从引进到落地在中国经过了十几年时间，现在并不是说KPI的时代过去了，而是大团队中“工具人”的时代已经过去了。现在的95、00后都不愿在团队中充当“工具人”，他们更喜欢有活力、有创造力的组织。当时代红利退去，整个社会发展速度慢下来的时候，团队组织也会慢下来，所以就到了现在的精细化管理阶段，精细化管理靠一个人是不行的，要靠N个人一起朝着一个方向努力去支撑。
OKR的核心就是“以人为本”，尊重人才。绩效管理是非常“前置性”的动作，而不是“秋后算帐”。在管理上，我们提倡企业采用和OKR较为匹配的CFR（持续绩效管理）用于取代当前的年度评估体系。
最好的绩效管理方式不是以考为主，而是以“激励”为主。将绩效管理前置会倒逼管理层在落地OKR的时候渗透到很多执行层面，比如“日站会”上管理者如何将执行细节传递出来，周会如何开展才能把关键结果信息传递出来。一个持续性的绩效管理，要在软性方面做更丰富绩效管理的体系，无论是精神层面的认可还是物质层面的，比如一对一辅导、有规律性的反馈等。
谷玉静：不同行业的公司实际情况遇到的情况也会不同，需要结合团队的成熟度、业务等情况来具体分析。
一般而言，初创型公司痛点是缺乏统一高效的“语言”，初创型公司的员工来自不同的组织，大家的背景也不相同，所以对一件事的理解也是不一样的，这种情况下，接受领导信息时候就会按照自己的思维方式去理解，最后信息就会出现层层折损。
如何提升语言的一致性，提升创业效率，把资源投入到现阶段对重要的事情上，OKR的引入就能很好解决这个问题。
中型企业的痛点是如何推倒部门墙，团队之间科学高效的协作，进军下一个市场高地。当公司业务快速发展时，会掩盖管理上存在的一些问题，但积累到一定程度就会爆发。如各部门之间各自为政、聚焦点是公司重点而不是部门重点、如何让信息更好的流通、如何在团队做好人才筛选等。
在OKR制定共创的过程中，企业会很快甄别出哪些员工是真正在思考，哪些在浑水摸鱼，OKR执行追踪是非常紧凑的，分日会、周会、月会，在整个追踪的过程中，非常强调事实和数据，执行一两周之后，摸鱼的人会自动离职，同时也能很快看到每个人才身上的发光点。
大型公司在绩效管理体系搭建上已经非常成熟，他们的痛点是如何发现更多的创新型业务，如何提高年轻团队的产出等。OKR也是可以解决这些问题的，但需要一个过程。一般大型公司实施OKR也会从创新型部门开始，慢慢迭代。
谷玉静：积极性反馈（具体行为事实+影响+认可鼓励）
如：在每日站会或者周会上，HR可以对业绩好的员工做出表扬，这样既为其他员工做了榜样，同时员工自己也得到了激励。
发展性反馈（具体行为事实+影响+邀请回应）
如：员工A最近经常迟到，业绩也不佳，一对一时可以询问员工，“我看你最近经常迟到，这影响了大家的开会进展，能说明下情况吗？”（注意语气，避免被误解为指责）
双向反馈（或者360反馈）团队对每个人一个周期内的表现做匿名反馈 ；实施OKR的团队中，绩效管理很重要的一部分就是双向反馈。
目标追踪中缺乏认可机制：鼓励同事间相互认可，建立明确的标准，分享有利于增加认同感的故事，提高认同发生的频率和可获得性，对公司目标和战略的认同。
企业在实施绩效管理时要思考两个问题，第一，为什么要考核？第二，要把激烈给到什么样的人？绩效管理并不是“一刀切”，考核并不是人尽其才的唯一方式。在面对95后、00后这些新生代员工时，企业的核心应该是“以人为本，激发团队”，在管理层面，要让人才有发挥的空间，在机制层面，目标上下一致对齐。OKR工作法是一个开源的管理工具，不同的公司会出现不同的OKR落地方式和形式，没有绝对标准的答案，需要企业在践行中不断完善。
