海底捞 CTO 周浩运：餐饮行业的数字化之旅 | WISE 2021中国数字化创新高峰论坛

2021年12月13日，36氪“WISE2021中国数字化创新高峰论坛”在上海浦东新区香格里拉酒店举办，聚焦以能源、零售、智能制造、金融和企业服务等十个领域数字化转型标杆企业为代表的「数字化行业变革者」及以数字化技术和解决方案提供方为代表的「数字化行业创新者」，共同探索新形势下中国企业数字化转型新路径，讲好中国数字化转型的新故事。

如今中国数字经济增速全球第一，2020年规模已近5.4万亿美元。"十四五"规划纲要提出，到2025年，中国数字经济核心产业增加值占GDP比重达到10%。中国14亿人口超大体量的市场，造就了中国产业的完整性与独特性。凭借数字化创新，中国公司将有机会成为改变全球竞争格局的关键力量。

在WISE2021中国数字化创新高峰论坛中，海底捞 CTO 周浩运以“餐饮行业的数字化之旅”为主题，分享了在数字技术赋权背景下餐饮行业的数字化转型经验。他认为：

1、企业在围绕精细化管理去推动数字化时，最核心的关键词就是“效率”：第一是提高信息流转的效率；第二是提高信息处理和分析的效率；第三是提高业务迭代的效率。

2、如果我们提升整个信息流转的效率，也是变相地帮助整个业务的运营效率做优化。

3、数字化是一个课题吗？是一个项目吗？我们觉得不是，它是一个持久战，最终是一套方法论，一套关于从基于经验、基于个人去做判断，演变为基于数据、基于系统去做决策的方法论。

WISE 2021中国数字化创新高峰论坛

以下为嘉宾演讲实录，经36氪编辑整理

周浩运：

尊敬的各位来宾，非常感谢36氪的邀请，很荣幸有机会可以跟大家分享关于海底捞在餐饮行业数字化相关的探索。我是周浩运，目前负责海底捞数字化工作。

说到数字化，我们离不开具体的业务场景，所以首先和大家分享一下，目前餐饮行业面临的一些痛点。

第一部分，是企业内部协同效率的问题。餐饮是一个什么样的组织结构？它的整个办公环境是一个分布式协同作战的环境。每一个门店都是一个单独的节点，计算节点也是决策节点，很多的决策和沟通是以门店为核心，门店去做决策。

门店管理组织结构

因此，如何让门店的决策效率更高、解决问题效率更高，是非常重要的。我们在沟通过程中时常发现跨部门的协作会受到很多影响，举个例子，门店发现会员登录出现问题，负责对客接待的服务员需要找到店长，需要找客户服务部门、会员运营部门、IT部门，这样设计各部门协作时，会发现人找人、人找信息都存在着巨大的问题。所以在以门店为核心的商业形态里面，如何解决门店和各个部门协作解决问题，把顾客服务好是一个比较大的挑战。

另外一个挑战，是组织管理的问题。管理效率随着门店业务规模扩张，整体的管理难度也在增加。当我们是一个初创的餐饮企业，在一个城市只有几家店的时候，管理者实地走访每一家店，线下去发现问题解决问题，已经足够了。这种阶段的门店管理，不需要任何的系统，也不需要复杂的数据。

但当我们逐渐开始面对跨城市、跨地域、跨国家，门店规模从几家到几十家到上千家的时候，我们会发现作为管理者，很难快速了解每家门店的实时动态和现状。因此，会变相导致决策难度增加。

海底捞在做数字化运行的转型和探索时，更多是围绕着精细化管理去推动，这里面最核心的关键词就是“效率”：第一是提高信息流转的效率；第二是提高信息处理和分析的效率；第三是提高业务迭代的效率。

怎么理解？我们看信息流转的效率。对于任何一家餐饮企业而言，我们提供给消费者的产品是一个非常重要、非常核心的元素。因此，如何让产品尽可能的稳定、好吃、优质是一个重要课题。过往的场景中，我们发现处理门店问题的时候，存在效率低下的问题。

举个例子，某门店在内部品鉴中发现菠菜质量不够好，作为门店很难从食材处理上解决这个问题，需要反映到供应链部门解决。但在这个过程中，具体涉及采购问题、运输问题、仓储问题。从门店店长的视角出发，他很难掌控整个问题解决的效率。他只能把问题上报给供应链部门。站在供应链部门的角度，可能每天从上千家门店收集到各种各样的问题，是否每一个问题都得到了真正的追踪和解决？信息收集整理的过程也是依赖很传统的邮件报备的方式。

供应链检测系统

现在，我们内部上线了数字化系统，实现从问题的提报、分拣一直到最后的解决，全链路实时跟踪，每一个业务的参与方都可以了解。我们可以通过数据分析，在问题解决的过程中，具体哪个节点是其中的瓶颈，以及我们能做哪些事情，去不断优化解决问题的效率，最终提升全链路问题的解决效率。现在我们整体解决问题的效率，比以前提升了50%以上，所以我们提升整个信息流转的效率，也是变相地帮助整个业务的运营效率优化。

提高整个信息流转的效率

第二，是信息处理和分析的效率。餐饮行业过去非常传统，运营大量一线门店的时候，作为管理者来讲，很难确保每一个SOP流程制度都被执行到位。那么我们会有相应的巡检小组到各个门店实地走访，过往的传统模式是巡检小组基于一个Word文档，甚至是线下口头相传的方式，去发现问题和解决问题。

在这个过程中我们无法有效的把各个门店，或者各个区域的问题进行快速抽象，导致在解决问题的时候，很难找准症结。比如华东片区门店过往三个月在服务质量、在环境卫生、在产品出品上有什么问题，用传统的方式其实很难找准的。

现在我们数字化系统能够让线下巡店效率得到大幅提升，巡检小组的成员抽取共性问题，把非结构化的评论变成结构化的标签，基于不同地域、不同类型做信息的系统化快速聚类，从而找到各项工作中的具像问题，反馈给不同层级的管理者，帮助他洞察需要做哪些工作，去推动线下服务质量提升。所以这是信息处理的效率。

第三，业务迭代的效率。其实在传统餐饮的经营过程中，我们会发现很多的信息传递和反馈是相当不及时的，其中一块就是关于人力资源的管理。特别是在过去一年，大家也能了解到，疫情反复对整个餐饮的经营有相当大的影响，基于不同地区的疫情情况，当地门店的生意存在反反复复的波动，生意好的时候，整个门店处于非常缺人的状态，当有疫情出现反复后，生意也会下降。管理好的门店和管理不好的门店，在同样的经营情况、同样翻台率的情况下，用工人数能差到两位数以上。

所以，在过去我们做人员管理的时候，整个迭代周期比较长；我们完全依靠每一个节点，每一个店经理个人的经验去做很多的判断分析。现在我们是将经验沉淀到算法之中，每家店基于它所在的区域，它所存在的经营情况，包括桌型、附近人群的结构，来计算出它到底需要用多少人，然后把这个经验通过算法输出给店经理、区域管理人员，获得最高的坪效和人效。

人效检测系统

这个过程中我们发现算法并不是万能的，所以我们也建立了一些机制，一方面能预警到我们各个运营层级的人员，他如何去做合理的用工规划。同时，我们也会给到一个可调整、可申诉的机制，让我们这些区域管理的人员能够到门店实地调研，并且算法不够精准的部分，会结合人的经验不断校准，不断优化，最终实现各个门店经营的效率，较原来大幅提升。

在目前的情况下，我们所有的用人情况，能以天为维度去追踪，并且能实时反馈、预警。所以只有在有了数据，有了算法，有了系统之后，才能实现的整体效率优化和提高。

最后，在海底捞的整体发展过程中，数字化本身是一个非常大的课题，在这个课题里也涉及到了非常多新技术、新数据的建设和应用，但是我们觉得核心离不开效率优化的课题。因为餐饮本身也一个相对传统的行业，在以往的经营过程中，很多还是依据经验去做决策、做判断。

如今在整个建设过程中，我们首先要把原来不属于原生的线下运营动作进行埋点，找到我们应该用什么样的维度去看这些数据，我们是否有相应的系统去找到这些数据，去做相应的数据埋点，然后把数据收集上来建好，放到数仓中，放到模型中，再去从算法从分析的层面，对于我们的数据做挖掘和探索，最后将实体世界里面积累的经验放到数字化运营中。我们认为这是最能够把数字化的大课题、大规划和我们具体实际的门店业务、公司经营相挂钩。

海底捞的数字化

最后，我们认为数字化是一个课题吗？是一个项目吗？我们觉得不是，它是一个持久战，因为最终它是一套方法论，如何从原来的大家基于经验、基于个人去做判断，变为基于数据、基于系统去做判断。可能最初的很多数据应用相对没那么精准，也可能要试错、要犯错，这个过程，就像机器学习去校准我们模型一样，也需要我们不断地去找我们的中间哪些地方能够去做优化，并且持续地埋点，持续地建立算法模型，持续做优化和迭代。

所以今天对于海底捞来讲，数字化的探索刚刚开始，我们其实也做好了准备，持续打好这一战，让整体的管理效率更加优化、经营效率得到进一步提升。

谢谢大家！