圆桌讨论：寻找数字化转型的最优路径 | WISE 2021中国数字化创新高峰论坛
2021年12月13日，36氪“WISE2021中国数字化创新高峰论坛”在上海浦东新区香格里拉酒店举办，聚焦以能源、零售、智能制造、金融和企业服务等十个领域数字化转型标杆企业为代表的「数字化行业变革者」及以数字化技术和解决方案提供方为代表的「数字化行业创新者」，共同探索新形势下中国企业数字化转型新路径，讲好中国数字化转型的新故事。
如今中国数字经济增速全球第一，2020年规模已近5.4万亿美元。"十四五"规划纲要提出，到2025年，中国数字经济核心产业增加值占GDP比重达到10%。中国14亿人口超大体量的市场，造就了中国产业的完整性与独特性。凭借数字化创新，中国公司将有机会成为改变全球竞争格局的关键力量。
在WISE 2021中国数字化创新高峰论坛的圆桌讨论环节，主持人长三角数据要素流通服务平台联合发起人、凌志软件高级副总裁乐巍与四位嘉宾以“寻找数字化转型的最优路径”为主题展开讨论，分享了企业在数字化进程中的困难和如何看待数字资产等内容。
受邀嘉宾分别是：
长三角数据要素流通服务平台联合发起人、凌志软件高级副总裁-乐巍
海底捞CTO-周浩运
陆金所技术总监-朱益盛
卓思高级副总裁-毛玮杰
WISE 2021中国数字化创新高峰论坛
以下为嘉宾演讲实录，经36氪编辑整理
主持人（乐巍）：好的，非常感谢36氪主办了今天这场活动。我们今天这个圆桌论坛的主题是寻找数字化转型的最优路径。我相信每一家有志于数字化转型的企业都会非常关心这个话题。相信接下来思想碰撞一定也会是干货满满。
首先，第一个问题是针对每一位嘉宾的：刚才各位嘉宾展示了各自在数字化转型方面的成果，那么在达成这个成果之前，各位认为最重要的方面或者最难啃的骨头是什么？
周浩运：首先我觉得在这个过程中，其实最难的是找到突破口。大家在传统的工作方式上有固有的思考、决策方式，在这个过程中，从原来直接能拍板，到今天必须使用系统，使用系统推荐的任务和提报方式，参考数据来做决策。工作方式和模式的转变，我觉得是比较大的挑战。
在这个过程中，组织架构、业务规则是在持续变化的。如何让我们的系统快速匹配业务规则上的变化，也是较大的挑战。谢谢！
主持人：请陆金所朱总分享！
朱益盛：好的，非常同意周总前面讲的，我理解这里面最首要的东西就是公司上下理念上有一个变化，因为过去比较多的可能就是拍脑袋去决策，或者说我看一下报表来做决策。但实际上来说，后面更多要通过数据和试验来做决策，这个迭代过程会非常快，我一个新的策略一个新的方法上了之后，在半天一天时间内就要看到效果，我就知道接下来我应该怎么样做调整，这是一个经营方法上、思路上的转变。
第二个，对于我们来说，建设过程其实也挺重要的。可能前面有些材料里面已经提到了，说企业其实是需要一个数据中台的，这个数据中台需要把我们各个渠道、各个方向上涉及到的内容都能够整合消化，最后变成真正有用的一个信息，而不只是Data，这件事情建立完之后，我们还需要和业务部门一起去找到它应用的场景，哪些场景是最值得我们再去深耕的。这个过程相对来说也是比较痛苦但是也是比较快乐的一个过程。
毛玮杰：我特别同意前面两位的说法，我觉得整个数字化转型包括四个模块：战略、技术、人才、管理，其中最具挑战的是战略和人才。数字化转型整体过程都是技术在驱动，企业无非是在现有的科技发展阶段去挑选和匹配适合自身成长的技术。所以在战略和人才层面需要在所有的技术里面或者数字化转型可以施加的影响里面去挑选我应该做什么。
以前，企业三到五年才进行一次战略规划，但在如今数字化转型节奏里，战略需要快速更新迭代。
同时，找准合适的人落地数字化转型战略、搭建技术架构以及重置管理流程也不可或缺。所以，最关键的挑战还是人，我们是不是能找到这样的一个合适的人，从这么多的技术手段里面去挑选适合公司战略和具体执行情况的来落地数字化转型，能够把技术融合到公司的战略里面去，所以我觉得最重要的是战略和人才这两方面。
主持人：非常感谢毛总提出了战略和人才这两个观点，我们现在就围绕这两个话题继往深挖了。我们知道海底捞是餐饮行业的巨头，直接面对广大的消费者群体，想请周总介绍一下海底捞是怎么样从一个传统的餐饮行业向新餐饮这样一个行业迈出这一步的呢？
周浩运：其实我们本质还是围绕两点，第一如何更好地服务我们的客人，第二如何更好地照顾我们的员工。随着我们业务规模的扩张、团队的扩张，原来我们很容易做到的人管人的方式，当我们跨城市、跨区域了以后，信息传递越来越困难。因此，我们不断探索有什么新的技术、新的方法、新的工具能够解决这些问题。
最早的时候我们是从顾客端着手，原来希望做到的是任何一个我们的老顾客，只要进门，我们就知道这个顾客经常来我们店里面消费。比如某位客人特别喜欢吃我们的小料台的西瓜，特别喜欢用大杯子。我们开上几十家店以后怎么能保证每家店都能够给到我们老顾客宾至如归的感受，这个时候开始去接触互联网的会员，怎么做精准的服务、精准的营销，这一系列的概念就是从那开始的。
所以我们数字化的转型也好，包括很多建设也好，其实离不开把顾客和员工放在首位，也是基于非常切实的一些业务需求，去开展这些工作。我觉得数字化只是恰巧在这个阶段里面最贴合我们业务发展，也是最能够去符合当下把我们战略贯彻、把我们的理念执行的工具和手段。
主持人：海底捞的服务体系大家知道都是非常有名的，数字化的这样一套机制如何落实到最终的端的服务人员呢？想请您分享一下。
周浩运：我觉得有几个维度。第一我们自己有着成熟的会员体系，点餐、订餐这些环节，我们融入了会员的历史消费习惯，让它变得更加个性化和定制化。此外，我们会定期在不同的运营层面做很多数据分享，比如某些区域的消费习惯呈现什么样的特征，最近菜品的消费是否发生了变化和迁移，从而让我们的一线服务人员快速敏锐地捕捉到趋势上的变化或者共性的特征。让他们能够基于新品和客人的历史消费习惯，给客人推荐更符合他消费习惯的菜品，从而让他获得更好的体验和感受。
主持人：下面一个问题想请朱总，您刚才提到了效果的问题，像金融是跟钱打交道的，如何在您构建数字化转型的过程中，把效果因素融入进去呢？
朱益盛：好的。这里面可能分成三个层面来讲，最简单的当然就是成本，包括我们的人力成本、运营成本，这个是非常简单直接的，我们通过系统化、数据化、智能化的方法，能够降低成本。这是一方面。
再往上走一层，我们要把决策的成本也要能够给降下来，这就需要说我们整个一套体系它是要有很多触点，它要能够知道企业，尤其是我们的客户，现在他的诉求是什么，这个我觉得也是非常关键的。
第三点，这个可能有点难以用数字来量化，但是我觉得还是我们这个平台在坚持的一件事情，我不知道大家有没有看过一本书叫《可预测的非理性》？很多时候用户的非理性动作其实是可以预测的，不同的平台有不同的选择，有些平台它是选择来利用这个理性，比如说你股票涨时候，他告诉你应该加仓，股票跌的时候他告诉你要抄底，反正就是应该买。但是还有一种应该帮助用户去规避，尤其带来损失的操作，我们也在研究这件事情，包括从用户的收益、用户的满意度等等来去衡量，因为最终最终还是以客户为中心来构建我们这个服务的一套体系。
主持人：谢谢朱总！我们凌志也是做证券行业的，我们知道中国的投资者和海外成熟资本市场的投资者来讲是不够理性的，中国的投资者是追求低风险的高回报，在这样一个资本市场的情况下，您觉得决策有需要做什么样的一些调整吗？
朱益盛：这里面可能有不同的方法，因为在美国二级市场上面，可能大部分的资金其实参与者是来自于机构用户，我们这边可能比较多的还是个人用户偏多。这里面一种方法是，我就把我的决策交给专业的人来做专业的事情；第二种就是我可能对这个产品、对这个市场有一定的了解，这个时候我就应该去看一下我相信哪一种理性的投资策略或者是投资方法，我跟随这种方法来操作，这个时候它的效果也会比较好一点。
主持人：明白。感谢朱总！因为金融还有比较强的合规的金融监管的特性，想请问在数字化转型的过程中，如何去保持金融监管合规和数字化转型的平衡？想请您分享一下。
朱益盛：好的。这个可能大家有个普遍的感受，就是早几年的时候基本上就是万马狂奔的状态，可能有些是过于的粗犷的，金融其实还是蛮特殊的，因为金融本身是非常强调稳健的，它也关系到很多人生活的质量。所以从金融监管的角度来说，它的尺度一直是要严于其他的大部分行业，所以我们在整个不管是数字化建设过程中，还是智能化建设过程中，其实都是以一个相对更高的标准来检视我们现在做的事情，这不光是监管对我们的要求，我相信这也是长期来说对我们自己对客户来说更好的一个方法。
主持人：下面请问毛总，卓思是中国客户体验管理行业的头部企业，为众多五百强企业的数字化转型提供助力，积累了丰富的行业经验，我想请问在您为那么多头部企业的服务过程中，觉得他们的数字化转型是否具备了哪些共性？
毛玮杰：谢谢主持人！卓思是国内最早一批提出“客户体验管理”概念的公司，但实际上客户体验管理不是一个新名词，在座有海底捞的周总，海底捞就是最早提出客户体验，并作为服务理念的公司之一。
实际上在数字化的时代，因为有工具、流程、技术的存在，我们把客户体验管理变得更容易了一些，我们跟客户接触的触点变多了，每个触点可以获取的信息更丰富了，所以我们能够在客户体验管理上做更多的事情，所有的商业模式最终都可以归结为满足了客户一部分的体验需求。
卓思在服务众多世界500强企业时，发现一个显著共性，企业都在不约而同地从以产品和服务为核心，逐渐过渡到以客户体验为中心。以前以产品和服务为核心时，企业往往会设立客服部门，目的是想听到客户的声音，得到客户对于产品和服务的反馈。而现在，几乎所有的头部企业都无一例外地成立了客户体验部，在企业产品和服务的设计研发流程中，客户体验被当作一个重要的输入点、一个产品的构成方，而不是一个单纯的接收方，实现了真正意义的客户共创。
而传统企业和新兴企业，包括新的创业企业，他们在对待客户的理念、客户体验的课题上，看法也不太一样。从我们服务的汽车行业经验来看，传统车企更关注客户投诉率，现在也开始关注哪些客户的声言更能反映新的需求，新的需求是不是会纳入到下一代产品和服务的迭代里面。
而造车新势力们，他们从一开始就在做客户体验和客户运营。他们认为车就是服务的载体和工具，车只不过是四个轮子上的一套软件、一套生活方式，我在做的产品和服务的对象就是一个社区店，我面对的是围绕着这个社区店五公里范围之内的客户阶层及其家庭。
所以客户体验越来越多的变成了产品的构成方，而不是单纯的产品接收方。
我们也在关注一些新的技术，技术跟我们的应用一定是相辅相成的，新的技术会带来新的体验。
最近“元宇宙”概念很火，实际上“元宇宙”概念就是把线上和线下打通，把虚拟与现实打通，最终商业模式都会汇集到对于客户体验的创建与改造。
主持人：您刚刚提到了客户体验，我认为是数字化转型非常关键的一个点，您刚刚还提到客户体验中心，因为客户体验它是贯穿于产品、营销、服务各个环节的，客户体验中心在企业内部属于一个横向部门吗？是否要去拉通一些其他传统的部门？
毛玮杰：对，客户体验既要横向延伸，也要纵向扩展。横向延伸是企业各部门之间要把客户体验视为共同目标，并纵向扩展上下游的生态合作伙伴。
刚刚主持人也提到怎样评估数字化转型的效果，我们认为最终评估数字化转型的效果，应该是一个多重愿景的体验集合。
主持人：明白，刚刚提到数字化转型效果考核是非常重要的，我想再回到周总，关于您刚才提到的海底捞在新的数字化转型这样一个时代下，有没有提出更高的数字化客户体验的要求？如何来考核这个成果？
周浩运：好，谢谢主持人，也非常谢谢毛总，我们其实还有很多没做好，需要继续努力。
海底捞在做数字化转型的过程中，还是很务实的去看每一个项目、每一个切入点。这里面的关键是效率，我们每个项目立项前都会做好明确的测算，做这件事情到底是提高人效，还是提高门店实际的经营效率？比如我们将开会这件事情进行测算，利用我们的协同办公软件能否提高所有的效率？所以一切都是围绕着如何把原来可能很低效的事情进行优化，这是很重要的考量。
此外，我们还有一些不能直接算的，就像我们门店的智能地排风设备，它的价值不是为了算清楚到底给门店节省多少钱，但是效果很明显，大家吃火锅身上再没有异味，用餐体验变得更好。
同样的，我们在内部也会持续寻找优化整体管理效率的途径。因为在管理的过程中，最大的难度是我们制定的规则是否能够及时落地执行。这里面有很多人性的东西是在互相对抗的。现在如果我们能够通过系统、能够通过任务体系把原来靠人去完成的流程和制度，变成系统自动化的流程制度，且我们能够从数据去追踪到相关的执行结果，也是极大的优化了落地推广的管理问题，所以两个方面都有。
可能初期给团队建立信任的时候，很重要的就是给我们能算帐算的很清楚的，我是不是节省了人，我是不是增加了经营效率。到后期我们会发现一旦大家对数字化这件事情，基于数据做决策这件事情有信心了以后，我们也会做一些道理上能讲的通，但不是算帐的事情。
主持人：朱总，因为金融的客户体验是取决于投资盈亏，而盈亏是受到外部交易市场大盘的影响，数字化转型如何在这种情况下进行衡量呢？
朱益盛：我理解是这样的，其实对用户来说他的服务感受是非常重要的，其实很多时候用户他是需要有一个可靠的服务，比如说我去海底捞吃火锅，我就知道它一定会给我一个非常高的服务水准，这是一个非常稳定的，我是可以预期的。我们在数字化过程中，也是在关注这件事情，我们希望给用户一个持续高质量的服务。可能过去很多时候它的运营策略是由原来制定，用户的感受会觉得说你给我服务的感受是不一致不连贯的，它不一定是有问题，但他会觉得你怎么在给我两种不同的服务。那我们需要做的事情是说，把这样一个高质量的服务，不管是谁来做，它能够有一个非常稳定的高质量的底线给用户，让用户知道我来这家公司，或者我来到这家店，这里的服务质量是可以预期的，就是这么高的。
主持人：我理解了是服务的均一化和整体水平提升。
朱益盛：是的。
主持人：好的。卓思是做企业服务的，To B端的业务，您觉得和零售端在数字化转型过程中会有什么区别吗？因为陆金所和海底捞主要都是To C端。
毛玮杰：其实无非就是对数字化转型的结果如何评估，不管是To B还是To C，数字化转型的效果其实是各个利益相关方体验曲线的集合，它到底是正的还是负的，正多少还是负多少。实际上To C或者To B，甚至To自己员工，都会有一个体验的评估体系。
每一类数字化转型为人们带来的体验都不是一成不变的，它有可能是一个体验曲线。比如说我们点菜，原来的点菜是有一个小姐姐过来，给你一个菜单，跟你会有互动，但现在点菜变成手机点菜了，没有人互动，消费者就会突然发现自己的体验比原来降低了，此时的数字化体验可能比原来要差一点，我们叫它LOW点；但是，它的效率变高了，它的下单比原来要快了，甚至整个菜单的展示比原来更丰富了，消费者的体验增加了。对于不同规模和类型的企业，卓思有一套完整的指标体系去评估客户体验数字化改善的效果。数字化转型带来的体验变化不是一成不变的，最终可能形成一条体验曲线，每一个客户触点的数字化效果跟转型前相比都会有一个差值，这个差值有正有负，正负加总后进行对比，就可以看到哪些体验比原来差，应如何改善；哪些体验比原来好，应如何维持。
主持人：感谢毛总！还有一个问题，在数字化转型过程中有一点是必须要面对的，企业在生产和经营活动中积累的海量数据，自从举行中央将数据也列为一个新的生产要素，今年大家可以看到，数据的立法不断的完善，个人信息保护安全法等等，个人隐私保护法不断的完善。那么在这些整体数据的流通和服务过程中，要求更严格的情况下，在数字化转型中大家对于数据治理和流通是怎么样一个看法？
周浩运：谢谢主持人！做好数据合规是企业良性发展的必由之路，我们非常重视，并且在工作中建立了严格的数据保护流程和制度。合法、合理、合规使用数据才能充分释放数据生产力，法律法规的不断完善，有利于推动我们以及整个行业在数据使用上做的更好。
主持人：好的，感谢周总，请陆金所朱总？
朱益盛：好的。客户隐私包括数据安全其实一直是我们公司甚至整个行业的一个生命线，所以公司上下，我理解就是重中之重，这基本上就是如果出问题，那直接就是一个毁灭性的打击，所以是非常重视的。
如果体系化的来说，可能有三个维度在去做这件事情：
1、我们从技术的角度来讲，我们很多的方法和措施来保证我们用户的隐私以及数据的安全。
2、从流程建设的角度来说，有内控部门有相关的稽核部门，包括有外部的审计来帮助我们去检视，包括甚至我们会做一些模拟的红蓝军的攻击演练，来看我们当中有没有一些漏洞。
3、我们其实还有一个合规和技术的小组，我们会持续的去关注市场上的一些重大事件，包括监管上新的法律法规的要求。我理解这件事情是非常非常重要的。
如果再往下一步走的话，我记得清华的一位教授讲过，后面的监管一方面是对数据的控制，还有一方面可能要做模型的监管，因为模型其实它本身也有很多的一些你的商业逻辑和规则在这里，这里面是不是合理的？我想后面也是可以去讨论的一件事情。
但是从长期来说的话，我觉得数据的价值还是非常非常大的，我们在做好充分的数据保护的前提下，我们可能还是要看一下怎么用公司现有的数据，合规的去为客户提供更好的体验。谢谢！
主持人：谢谢朱总！卓思的毛总？
毛玮杰：面对层出不穷的创新技术与新生模式，政府会出台对应的管理措施，整个行业也会紧跟监管的脚步进行洗牌，过后会形成规范化的场景。企业需有选择、有节制地使用创新技术，并且建立一套数据采集、传输、分析、处理等全生命周期的数据隐私保护制度。
主持人：数据一方面它是流通了企业内部的需要，另外它也具备了资产的属性，企业积累了那么多有价值的数据，如何去利用好这些数据资产？
周浩运：站在我们的角度，数据带来的价值要结合我们具体的经营去看，其实是不断互相验证的过程，过去我们可能更多的都是基于经验，这些经验沉淀到我们的历史数据中，反映了什么样的趋势？它为我们未来的预测，了解消费者的洞察、员工的洞察，都是重要的指向针。
当然在这个过程中，就像我们讨论门店如何合理用工这个问题上，是不断互相验证的过程，并不是说单纯依赖算法或者数据，就能完成所有的决策。往往落到实际经营和管理的时候，我们还是要关注人本身的感受，这些决策，是否真的让顾客在消费过程中、员工在工作中的体验变得更好，我觉得是一个持续验证的命题。
当然在这个过程中，我觉得另外需要注意的是，是否数据都是资产？这个其实是我们不断在内部讨论的一个问题，因为我们会发现随着大家看数据的习惯越来越好，大家对数据的重视度越来越高，会发现所有人都在想说这个我能不能看，那个我能不能看？并且要求我们去做更多的数据埋点，去积累更多的数据。我们从背后复盘来看，数据建设有很多是无效的。刚刚您提到资产很好，就是数据它的产生是大量的，但是哪些把它真正沉淀为资产，长期不断地去监控它的变化和发展，我觉得还是我们一个持续的命题。
主持人：朱总数据资产您是怎样一个看法？
朱益盛：数据资产我个人觉得可能就跟石油一样重要，包括可能现在也有一些数字交易的交易所目前在筹建过程中。我觉得现在我们来重视数据安全，包括有很多监管方面的一些要求，法律法规，我觉得这对数据利用来说是一件非常好的事情，尤其是对于金融机构来说。因为以前我们和金融机构合作的话，坦率来说，不管是我们还是对方是不敢去做数据合作的，因为我们并不知道这一条规则和最后的这条底线会划在什么地方，在规则不明确的情况下，我们还是审慎的选择不做。但假如说后面的法律法规会越来越清晰，包括怎么来执行落地，也给了很多清晰的指导意见的话，我想后面可能会更好的去发挥数据的价值，发挥它资产的价值。
主持人：感谢朱总！有请卓思毛总，您怎么看数据资产？
毛玮杰：资产这个词是将来产生现金流的东西，数据资产将来能否产生现金流，是正还是负，实际上还是取决于怎样去使用这些数据，以及由怎样的人才体系化地去使用这些数据。数据并不一定越多越好，关键取决于如何有效利用。通过数据提炼与分析，能够发现企业产品及服务的问题真正所在，并及时进行解决，才能将数据资产的价值最大化。所以，怎样发挥数据资产的价值，我觉得是跟数字化人才体系的培养密不可分的。
主持人：谢谢各位的分享，也希望今后能够和行业的各位专家做更深入的探讨，通过刚才的交流，各位嘉宾阐述了数字化转型的关键，也非常有幸和几位嘉宾就数字化转型这个话题进行深入的交流，非常感谢各位！
