商越苗峰：后入场的To B“老炮”撬开缝隙，转起大B客户增长飞轮｜To B 50 +

深夜十点半，在二次约访之后，和商越科技创始人苗峰的语音采访终拨通了......

苗峰的时间确实繁忙和充实。三分之一做客户；三分之一打造团队。剩下的三分之一，他关注内部的管理体系。商越今年有两个新高管加入，“团队迭代比较快”他向《To B新势力》说道。

这位创始人有着11年的用友软件经历，阿里5年的互联网经历，他在圈子里被大家叫作“峰哥”。除了专业性，苗峰身上有一种侠气，老朋友很多，重情重义。

苗峰是To B领域里为数不多，能力全面的创始人之一。加之他敢拼爱拼，这使得商越虽然在相对较晚的时间入局采购数字化赛道，却被媒体、资本圈和同行“盯上”。

与传统观点冲击的是，这位To B老炮选择的不是财务、ERP、CRM这些耳熟能详，听起来足够明白的领域。而是采购数字化——这一逐渐被100亿以上大企业普及和教育的行业，而且商越目前的业务也只主攻采购数字化中的非生产采购。

“数字化时代，帮助企业做采购数字化转型，是一件非常有价值有意义的事情，可以真正为企业降本增效，成就客户。”

“是下半生从事的事业，对此无比坚定。”创业正好两年。苗峰这样形容自己的心情。

苗峰认为：”采购数字化是一个足够有刚需，且足够大的市场。“

他的判断有道理吗？

北京微冷的初冬，也是商越科技成立两周年的日子。在进入商越智能采购平台R2.0泰山版发布会现场的路上，远远可以看到路两侧树立的带有商越Logo的旗帜。这是成立两年以来，商越召开的第一次大型产品发布会。

苗峰说起话来，双眼眯成一条缝，脸上带着笑意，爱开玩笑且有亲和力。

但仍能感觉到他飞快的语速、充满艺术性的用词里隐藏着的某种深意。

苗峰在采访时两次提到：“创业两年才推出‘泰山’版本，是一个规定动作，商越的三年规划已经完成。”

2019年1月，商越拿到3900万元天使轮融资，投资人赛意产业基金管理合伙人孙雨轩觉得：“从未见过像苗峰这样，对企业未来战略思路如此清晰的创业者，并且能够将终极目标解耦，降维打击，不断迭代。

2019年8月，商越获得5800万人民币Pre-A轮融资，由元璟资本领投，执一资本、惠友资本、银杏谷资本、赛意产业基金、峰瑞资本、鼎聚投资等老股东全部跟投。 

今年春天，商越正式宣布完成亿元A轮融资，由红杉资本中国基金领投，老股东元璟资本、赛意产业基金、银杏谷资本、峰瑞资本、执一资本、惠友资本跟投。第三轮投资方红杉，在商越出现之前已经盯了这个赛道两年时间，直到商越初步验证了产品能力、商业模式，并不断有头部客户签约时，这种综合能力成为其认可商越的原因。 

老股东多次跟投，动作频频。尽管“老炮”要经历和任何一个创业者都完全相同的创业旅程，产品、交付、市场、管理，工作与家庭的平衡......但能够从软件时代穿越到SaaS时代，并且能够让企业快速占领行业心智，有战略眼光的创业者不多，苗峰是一个。

“大企业是以自己为中心的，每个企业也都是以‘自己’为中心的。”这是苗峰思考到的。

他刚到阿里时涉足的业务是O2O，他举例，比如小米等企业在天猫上开店，最终的数据还是要流转到企业内部系统。

数据要汇聚到自己的内部。因此，大企业建立自己的采购数字化平台存在刚需。

“对比信息化时代的SRM软件VS采购数字化平台，就像是诺基亚VS苹果手机。” 

To B老炮，对软件，服务大客户，互联网平台都有深刻洞察。苗峰为什么不选择更贴近企业流程管理的SRM，而是采购数字化入手，并且还是非生产采购呢？

“企业的物料采购可分为直接采购及间接采购。前者是与企业主营业务直接相关的生产原材料，也称生产性采购。而后者是生产辅料、支持性物料等，如办公用品等。”

“不同企业对直接采购的需求千差万别，但对间接采购的需求是相似的。二者在服务对象、采购规模、采购流程、关注重点等诸多方面存在非常大的差异。” 

“大中型企业很难用一个大而全的SRM（供应商管理）产品解决所有从原材料到生产到非生产的采购问题，如果这样做失败率80%，越全失败率越接近100%。全球也没有任何一个厂商可以解决一个企业的所有采购问题。所以建议企业生产采购一定要分开。”苗峰此前接受媒体《深响》记者采访时，回答过这个问题。

可见，在创业定位上，苗峰极度理智。在苗峰创业之前，SAP、Oracle等大概有几十家企业做SRM，他们更偏向生产采购和供应商管理，是结果的数字化。

“创业之初，我也走访了很多企业，如果什么生产采购都做，就很难产品化，标准化、规模化。” “反之，如果一开始就做数字化时代的事情，切入的是非生产采购领域。所有企业的非生产采购都是类似的，能够规模化，会不会有更大发展前景？” 这种逆向思维为商越找到一个足够高的天花板，成为未来形成大B客户飞轮的前提。

“某客户几千家供应商实时在线，工厂、车间、财务都与供应商进行在线履约，这是一个价值很大的事情。对中国这么多的大企业来讲，也是一件非常有意义的事情，真的能降低企业间交易成本。”苗峰告诉《To B新势力》

苗峰经历了从信息化到数字化的两个时代。

2013年之前的11年，苗峰在中国最大的企业级软件用友网络公司，做到最年轻的副总裁，负责大数据平台业务。2013年末，30出头的苗峰很有想法，也敢于挑战自己，在他最高光的时候，转身加入互联网公司——阿里巴巴。

“信息化时代企业更多关注的是内部、管理、流程、结果；数字化关注的是外部、商业、数据、运营。”苗峰说。应聘阿里时，他的工作方向是负责天猫开放平台搭建，在前往杭州就任的高铁上，他要应聘的职位竟然因为公司架构快速调整发生变动。苗峰第一次领略了互联网公司疯狂的节奏和文化。

入职的前三个月，他曾想过离开，但他对自己要求非常严格，并且脚踏实地。最终他历任阿里O2O项目负责人、阿里B类事业群大企业采购电商业总经理及五阿哥CEO多个职位，在阿里待满了5年。苗峰待过的两家公司：用友，给了他企业级软件和服务大客户的基因；阿里给了他互联网电商和平台的思维。选择采购数字化这个赛道，似乎是对过往最好的交织和沉淀。

回顾创业之初，商越之所以选择采购领域，还有一个重要的原因——中美贸易战、经济下行、劳动力成本提升，整个行业迎来了拐点。从信息化向数字化转型势在必行。从传统软件进入到云时代，上线才是服务的开始。商越进入第二年，续约率达到95%。根据证券时报的最新数据显实，2020年中国的数字经济占整个GDP的比例大概是36%，IDG报告预测2021年中国数字经济的比例将占整个GDP的51%。中国将引领全球，率先进入数字经济时代。

苗峰认为中国的企业数字化其实就是三个事情，“第一个是数字营销，即如何去开源？第二个是数字采购，即如何节流？第三个是智能制造。”

数字化采购是降低企业成本的好方法，这个赛道本身被商业和技术推动改变。

商业方面，C端电商势必会向B端企业渗透。未来，各行各业都会出现To B电商。C端电商已经拥有了足够的全国化配送能力和万级SKU，B端电商完全可以借此降低企业采购成本。

另一方面，云、AI等技术推动了采购数字化发展。熟知互联网的苗峰，很清晰地知道：企业在用SRM（供应商关系管理）软件的时候，真正会使用软件的人在企业里只占少数，也因此对于整个技术架构的要求不高。

但在数字化时代，数字化采购会穿透多个品类，多个场景，这就会对整个技术带来非常大的挑战。而SRM更偏向信息化时代的应用。

与老牌厂商Ariba等相比，商越生在云时代，自然而言成为基于云原生架构的采购数字化平台。从创业开始，商越定义了SaaS、OP、混合三种部署模式。最终超乎预期，90%以上的客户选择了SaaS模式。

商越在两年之间签订了50多家大B客户，如果平均分配到每个月，都需要交付2到3家客户。商越目前服务的50多家大型企业客户中，SaaS部署率在90%以上，续约率95%以上。这是一个听起来有一定分量的数字。“续约率高意味着客户成功，意味着这些大B用户能用起来采购数字化平台。”苗峰回复《To B新势力》的追问。

11月中旬，商越发布的智能采购平台R2.0版本，代号为“泰山”。这是面向大型企业的非生产全链路的采购数字化平台。

R2.0泰山版囊括了商城采购、协议采购、寻源采购、采购计划及商品上架4条主线的非生产采购全链路；扩充了从办公用品、日用百货、IT设备等实物到印刷品、广告媒体等服务的采购全品类。

这一产品的发布，标志着商越试图转起大B客户的飞轮效应。

“任何产品想跑起来必须是闭环的，比如供应商、核心企业、订单的支付结算是闭环的，目前的产品版本是从整个品类进行延伸，从实物类、目录类商品延伸到所有品类，对于商越意味着我们已经服务的客户会更加深入的服务，客户群体会扩充的更加广泛。通过R2.0泰山版商越可以服务所有中国大中型企业。”苗峰告诉《To B新势力》。

“获客最重要的就是口碑，而且我们也很重视朋友圈，我们目前的客户定位90%都是SAP、Oracle的客户群，我们很重视他们的合作伙伴，比如四大咨询公司及一些电商伙伴。”苗峰认为这是获取大客户的关键经验。苗峰总结了商越目前在SaaS取得进展的三个底层原因：

第一，商越当前切的是间接采购领域，相对标准化，数据的保密、安全等级没那么高；第二，采购的场景是天然的SaaS属性，因为所有供应商都在外部；第三，商越当前做的是数字化，不是信息化。 

苗峰认为：“在中国做SaaS其实挺难的，第一是担心数据安全，第二是在线解决个性化与自定义是很难的，PaaS解决的不是个性化，是解决生态问题的，所以我们必须要突破。” 

“在中国做大企业的SaaS一定是需要场景的，比如财务或HR，把人员信息放到云端是一定不可能的，而采购的供应商都在外部，有天然的云端属性，所以我们是正好找到了一个SaaS场景。我们是商业服务类SaaS，能够解决商业链路，解决核心企业与供应商交易的全链路，核心企业向供应商下单，供应商履约，这是一个协同的过程。” 在第一年的时间里，商越主要集中攻克大客户，为企业提供采购数字化解决方案，通过SaaS应用给企业搭建专属的采购商城，连接供应商和需求用户。

苗峰寻找三种基因塑造整个公司团队：第一部分是互联网架构，基于互联网的体验；第二部分是软件，SAP、Oracle、用友的人才；第三部分是四大事务所，IBM，德勤，埃森哲等咨询类人才。对于任何SaaS公司来说，有咨询顾问能力，并且跨界的团队，才可能比客户自己更懂客户，确保通过客户取得的经验方法论，形成产品能力。除了前端销售，这对后端的产品、交付都提出了极高要求。需要这家公司飞奔成长。当大企业的飞轮效应被转起来，商越能否有能力服务这些客户？

针对交付可能存在的挑战，苗峰回复《To B新势力》：“大B客户而言，产品和服务两个能力不可或缺。商越的团队里有具备IBM、德勤等咨询服务能力的人，这些人在企业采购领域是十年以上的专家，能够引领客户的方案，给客户更多的最佳实践。其次，在过去两年商越基于产品基础交付的过程中，在汽车制造、电子制造等领域有了一汽、长城、OPPO、大疆等经验。”

“整个公司的战略和组织能力要匹配未来的市场。我们对于整个赛道的洞察力是最深刻的，在自己的赛道里，要知道不同的时间做不同的事情。To B赛道漫长，不能急于扩展。如果什么都做，很难扎得深。”

目前，商越的一些友商从非生产采购业务蔓延到生产采购，苗峰的回答一定程度解答了商越专注非生产采购的原因。经常有人问苗峰，商越和京东有什么区别。

商越的定位是——帮助大型企业建立自己的采购平台，面对所有互联网电商公司一视同仁不站队，成为一家技术服务商。

在商业模式上，商越不拿电商业务的抽佣和反佣，纯粹通过技术服务商形式获取收入。整体商业模式上，能感觉到苗峰完全站在用户端去平衡商越的角色。

商越作为一家创业公司，首先要面对所有客户保持最大化的中立，才能得到客户的信任。面对互联网巨头的电商平台，避免延伸到相同的领域，否则很有可能被吞噬。

到底什么样的客户适合上马自己的采购数字化平台？苗峰认为分两类：第一个大类是非制造业，包括互联网行业像贝壳、美团、猿辅导、智联招聘等。金融行业，如友邦保险等，还有医疗、物流、快递、地产服务、零售、专业服务、能源等非制造业。比如，贝壳已经从单一的目录化商城采购升级到定制类、服务类的全链路采购。第二大类是大型制造业的间接采购，如长城汽车、中国一汽、九阳、OPPO、上海电气、大疆、三一重工、迈瑞医疗等。客户九阳通过自己的采购能力，把经销商挪到平台上进行采购，把自己的议价能力分享给经销商，经销商进一步通过九阳的采购平台，聚量议价，赋能采购降本。

“我认为这就是采购数字化的未来，社会化。”苗峰说。

过去两年，苗峰高频的出差，不是在争取客户的路上，就是在客户启动会现场。接下来，这位To B老炮是否会打出更意想不到的牌？这值得期待。

本文经授权转载自微信公众号：宇婷对话TO B 新势力

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