当全场景化成为HRSaaS关注的内容，CDP会怎么做？
什么是全场景？
作者 | 王与桐、吴思瑾
如果中国有一个SaaS赛道能先跑出来，一定是HR SaaS赛道。
2022年1月，北森递交港股上市招股书，让行业再次看到HR赛道SaaS的价值。
HR赛道有另一家公司，叫CDP，于2004年成立，作为全场景化HR SaaS厂商，通过“SaaS+服务+生态”的商业模式，为企业提供HR SaaS基础运营（招聘、预入职、考勤、薪资佣金、弹性福利、用工管理、全球员工主数据管理）、共享服务中心建设、企业出海、灵活用工、员工福利健康等人力资源服务。
什么是全场景化？这个概念对HR SaaS赛道会有什么影响？我们与CDP集团总裁吕威聊了聊CDP集团的全场景化HR SaaS+与 HR SaaS的区别，以下为采访内容：
36氪：CDP集团所提供的HR SaaS+与传统的 HR SaaS有什么区别？
CDP集团与单纯提供HR SaaS系统工具的厂商不同，我们拥有更整合的解决方案，是“SaaS+服务+生态”的商业模式。
我们的SaaS+是一个员工视角的工作、管理和生活的一站式平台，我们叫它“WorkLife”，区别于HR SaaS，它覆盖了HR全链条生命周期。比如，销售可以通过WorkLife登录CRM，并看到谁是优秀销售，他的情况是怎样以及自己的业绩怎么样，差别在哪里，他不止是管理的角度，还是一个员工的角度。我们更关注与OA、微信端的整合，跟腾讯的整合，关注在工作当中如何提高效率和创造更多的便捷。2021年，WorkLife的API全年调动量超过11亿次。
在流程管理上，我们会去帮客户盘点风险点。比如，客户说我的审计出现问题了，我出现问题在哪里？我马上要跟他看这个流程当中，有个点是有人能够改数据的，这是不对的，应该数据从源头开始改。
面对想做数字化转型，聚焦于员工体验的企业，CDP集团有其独特性和唯一性。
36氪：WorkLife是如何运作的？
员工在WorkLife上跟企业的触点和激活点进行衔接。在这个过程当中，比如说在面试期间，企业就可以首先向员工宣导企业的使命、定位和文化价值观，然后再通过面试过程当中告诉他在能力上面企业是如何去分析TA的，通过企业现有优秀员工的画像，与面试对象进行匹配，这样就提高了人才选拔效率。
企业怎么激励员工，我们提出了敏捷组织的概念，比如说最简单的绩效的循环，可以从hr的视角去看它的场景。我们通常的做法是年初给目标，每个季度给员工一个反馈，到年底再给一个年度反馈，但是这里边直接挂钩的是个人的物质奖励，但如何进行非物质性的激励，通过与企业文化联动行为的激励，加深员工对企业文化的认同感，和进一步提高员工的自驱力，进而提升员工的归属感。比如员工做了一件事情，很多人去点赞，他做了一件帮助别人的事情，别人会给他感谢卡，他就会产生荣耀时刻，这个荣耀时刻与物质奖励无关，而是员工的自我成就感。2021年，WorkLife上有近300万用户，分布于6大洲58个国家。员工相互点赞数量超过了3.5亿。这就是产品创新带来一个价值。
我们刚刚上线的医药龙头企业，给他们的WorkLife取了一个很好听的名字叫link you，员工之间的联动、员工与企业之间的连接，对于一个未来的工作模式是如此之重要。
员工还可以在WorkLife上自发建立兴趣小组，做了同样事情的员工在系统推荐下互相认识，在组织当中找到志同道合的人，这是我们以前无法想象的。
36氪：为什么把关注点放在员工体验这块？
数字经济时代最突出的特点就是大家的商业模式都变成了体验式的商业模式，大家的企业文化价值观都变成了为客户（用户）创造极致的体验。在这样的环境下，HR也开始思考如何为他们的“客户”打造数字化的体验，只有员工体验到数字化的价值，才有可能创造出极致的体验，所以打造员工的数字化体验在大型企业当中是第一要务，这就是未来的企业。
36氪：提到数字化转型，CDP集团是如何帮助客户做数字化转型的？
每个SaaS产品都有它的视角，我们是全场景化HR SaaS，也是一种Work SaaS，我们帮助HR部门一起服务企业的员工，促进他们工作方式的革新性改变，真正在企业里实现战略伙伴的核心作用，这是HR部门数字化转型的过程和结果。对比HR部门使用了一个HR SaaS而言，他们只是进行了业务的信息化、数字化。
36氪：所以在这种模式下，CDP集团的客群定位是怎样的？
CDP集团的定位非常清楚，我们服务未来的企业，服务企业的未来。只要是跟未来经济紧密挂钩的，比如碳中和，他们更多的是社会责任的驱动，他们保护地球资源，他们注重员工体验，这就是我们喜欢的企业，这就是CDP集团追逐的企业，而且这种企业往往发展还特别好。
未来的企业不光有大型的，也有现在只拿了A轮B轮的。
未来的企业有几个显著特点，第一是以用户体验为核心的，关注数字化的；第二是在全球经济的发展上要走出去的；第三是他们的HR部门聚焦战略人才、战略组织，而不是只关注如何运营的。
36氪：CDP集团客户您可以再分类描述一下吗？服务大客户和小客户有什么不同吗？
CDP集团的大客户集中在行业龙头，包括泛零售、奢侈品、医疗健康、生物科技等行业。其中康师傅是人力资源打破内外部边界创新模式，入选了哈佛商学院经典案例，是HR管理领域国内唯一入选的企业和案例。
小客户是成长度极高的高潜企业。在服务大小客户上，我们的理念是陪伴企业成长。这种陪伴的来源是对企业在不同阶段，从人的管理视角的深度解读。
企业创办初期会用我们的轻量级产品，初创期企业的需求就是服务必须是快，即插即用，必须今天就有劳动合同的模板，明天就有整个薪资的流程，而且是合规的，哪些是可以激励员工的，股票期权要建立信托，是用激励方式还是保障方式等等。
企业发展的第二个阶段就是吸引人才，HR部门对自己的定位思考得非常清楚，他们把自己变成业务的合伙人，只关注企业发展的核心问题，比如说我要的人能不能招进来，又能不能留住？我的组织架构应该是怎么样的，人才竞争壁垒、组织竞争壁垒是什么，怎么能帮助经营者在搭建商业模式和技术壁垒的同时，变成第二道护城河。而不是忙于说今天怎么又发错薪酬，明天怎么该上税却没上税，后天稽查来了，审计又出点问题，这个不是他们应该关心的问题，专业的公司已经按照SaaS+的模式把它全部变成了插件式的服务。
当企业员工数发展到四位数以上时，这时会产生更深度的组织管理的问题，比如说区域管理的风险。
我们观察到很多企业1000人的时候，就已经在全球有十几个布点，企业面临的是数字化管理，全球化管理的挑战，那时HR部门真正的发力点在赋能组织上，CDP集团的SaaS+不同于HR SaaS的原因是我们没有把HR作为终端用户，而是和HR一起把企业的员工作为我们的终端用户，和HR一起赋能组织、赋能员工是我们的终极目标，我们不止是HR的工具之一。
所以CDP集团的定位是客户数字化转型的陪伴者，我们是以结果为导向的。去年的数据显示，我们客户的生产力平均提升15%~25%。
36氪：这种员工生产力的提升具体是通过什么实现的？
从底层逻辑来说是我们“SaaS+服务+生态”的商业模式。
HR管理链条有三个层面，最下面是运营，包括员工的入离调转、主数据，还有与企业其他分析系统的打通。中间层是搭建人才管理的闭环，如何找到目标画像的员工，如何帮助他们最快的融入企业，如何帮助他们发挥潜能，然后如何帮助他们找到与人才画像的差异并进行培训，给他们创建成长地图。最上面是我们倡导的组织目标、使命和文化，我们把它叫做HR战略、HR管理和HR运维。
全场景化服务就是在上述三个层面的立体维度的同时，再增加一个员工视角的维度。这两个实际上是不同体验的链条，它们价值链条、体验链条都是不一样的。我们更注重的是员工的价值链条、体验链条，也就是全生命周期的部分。这里面的本质区别是HR把自己定位为支持部门还是战略的合伙部门。
从执行落地来说，它来源于两个方面，一方面是员工工作模式的变化。我们的SaaS+是绿色环保的，员工们通过WorkLife发起的拼车活动，总里程相当于绕地球6圈，由此减少的碳排放合计约64.1吨；包括电子合同、工资单、在线证明等的无纸化电子文档等同于保护了1379棵树不被砍伐。另一方面我们可以看到在员工体验上，他们是在现实和虚拟当中并行工作着。
36氪：不同行业员工的体验维度是不一样的，这部分的标准化怎么做？
在大客户战略上，我们把客户成功作为重要的使命，所以产品的模式设计实际上是有标准化核心、行业化场景应用以及定制化的三个圈。面对大型企业的需求，基本上是50~60%的标准化，20~30%的行业化，还有20%的定制化。
标准化的部分就是这个企业多年来固有的做的很好的地方。行业化场景应用的部分是基于行业特点延展而来，比如制造业的考勤流程非常复杂，如何准确核算员工薪资就是一大难点。医药大健康行业普遍有科学家文化，如何服务这些“科学家”，成为他们的智能助手就是一种挑战。还有00后员工则更注重自己的个性化表达，如何满足企业的特性和行业特性，我们都把它变成场景不断进行迭代和打造。
36氪：之前您提到很多次全场景化，对CDP集团来说具体是指什么？
全场景化不是产品的某一个功能。因为哪怕一次晋升或一次岗位调动，都可以造出100种场景来。以岗位调动为例，如果从一个国家到另一个国家，它的处理方式和从一个部门到另一个部门，或者仅仅只是在部门内部调动，这些都是不同的。但薪资调整与否，类似的这些场景在不同的行业当中却是有很高的类似性的。
所以哪怕是一个行业、一个要求点上，我们在整理这些类似性的时候，就发现这个行业它大部分都是这5种场景，换一个行业可能就又是另5种场景，但也可能有相似的场景，我们客户成功的中台每天都在倾听客户们的需求和反馈的问题，然后再去提炼行业化的场景。
如果标准化和行业化场景应用都解决不了，最后的解决方案就是定制化，这部分占比20%。
36氪：您觉得这是CDP集团的核心壁垒吗？
在核心竞争力方面，首先就是我们的商业模式，其次是我们对大客户的运维能力。从第一天起，CDP集团就不是在立足在一个功能点上，而是要基于员工视角，做全场景化的解决方案，覆盖HR全链条生命周期。
其次是团队基因方面，我们的CEO创始人王炜毕业于复旦计算机系，毕业后他又在美国硅谷待了十五六年，他对ERP及整个企业服务在技术创新层面有深度的理解。我本人也是在四大做了十几年，对组织的运营模式如何支撑战略落地、组织的协同性和对数字化未来行业需求的理解也非常深刻。
最后的壁垒就是我们的文化壁垒。我们秉承客户成功的理念，他们在每一个环节上都能体会到CDP集团对他们用户体验和成功的高度专注。正是因为这样，我们自己的员工也非常的稳定，他们有人在公司已经10年、15年了，他们也见证了客户们的成功，与他们有着共同的回忆，正是他们把这样深度的价值认同感一次又一次传输给客户们，让客户感觉CDP集团不是在打造一个冰冷的机器和系统，而是一种文化+模式。
