一文详解指标体系的应用与搭建

在服务客户的过程中，我们发现大家都很关心的问题是：我应该看什么指标，该怎么分析？基于此，今天将为大家分享指标体系的应用与搭建。

你可能会好奇：为什么把“应用”放在“搭建”的前面？其实这里我想说明的是指标体系是为了应用到实际业务中产生的，帮助业务目标的达成和业绩增长。在日常工作中，我们常常需要回答这样的问题：

• 老板关注的某条业务线的数据表现如何？
• 新上线的产品功能表现如何，是否受用户欢迎？
• 运营和营销同学关注的活动效果如何？
• 市场投放效果如何？

……

在回答这些问题时，我们可以通过搭建指标进行量化，一个好的指标体系不仅可以量化事情做得好与坏，还可以指引我们如何把指标变得更好。

先了解什么是指标及指标体系。

比如，衡量一个公司每个月能不能挣钱，可以用利润评估；一个商场每个月顾客多不多，可以用客流量评估；一个网页有多少人来了就走了，可以用跳出率评估……其中的“利润”“客流量”“跳出率”就是指标，它是评估业务目标表现或效果的量化参数，最直观的作用就是将业务量化。

除了总利润，我们还想进一步知道不同分公司的利润分布，哪个模块带来的利润更多，那么这时我们会把“利润”按照不同的维度拆解，这里涉及到的概念是“维度”，维度指的是分析量化指标的多个拆分角度，它是影响指标的关键变量。

那什么是指标体系？先来看什么是体系？体系泛指一定范围内同类事物按照一定的顺序或内在联系而组成的整体。指标体系也一样，指的是不同指标按照一定的顺序及内部联系而组成的整体。此外，在指标体系中，除了以应用为出发点搭建，还会加入使用指南，说明指标到底怎么用才能给业务带来增长。

为什么我们要搭建指标体系？总结起来主要是两点——目标管理和目标经营，即通过指标体系，可以把公司每个业务环节量化和透明化，方便了解目标与现状之间的差距，以及如何通过这些信息驱动业务的发展，达成组织目标。具体来说，主要作用有四点：

第一，统一公司口径。同一个指标在不同部门的口径定义是不一样的，如果每个部门各说各话，会产生误差从而影响效率。统一口径可以避免定义模糊和逻辑混乱，从而影响业务开展和数据质量。

第二，提升组织效率。指标体系可以帮助策略落地执行，及时反馈并评估策略和动作执行情况，还可以明确组织和部门的经营目标，让整体组织朝着同一个方向前进。

第三，了解业务现状。指标可以量化业务情况，清楚了解业务现状，定位问题及改善方向。

第四，科学决策业务。一个相对全面的数据指标体系，可以让管理层从数据层面对公司的发展有一个比较客观的认识，让每一次决策都有足够的证据支撑。

那么如何判断什么是一个好的指标体系呢？我们一般把好的指标体系分为四个层次：

第一层最简单，即可以描述现状，如果连现状都无法描述的话，它就不算一个指标体系。

第二层分析现状，即知道现在指标或者业务因素哪里出了问题，帮助对业务变化归因及进行定位。

第三层预测未来，即能够帮助我们对业务未来做一些假设分析，制定策略，比如如何做才能让不好的指标变好，可以提出一些假设去预测未来。

第四层是改善未来，即能够帮助业务调整战略、策略，改善执行动作。比如基于过往的洞察，发展原来的策略在实际表现还不错，未来就可以朝着这个方向发展和努力。

介绍完概念，接下来我们看看如何搭建指标体系，总的原则是以终为始，从应用到搭建，那该如何实操呢？

很多公司都有自己的一套指标体系，但大都没有用起来，比如梳理了这么多指标，在做活动的时候不知道该看哪个？这些指标的变化该怎么分析原因也不清楚？指标下降了怎么办也不了解。为了避免这些情况的发生，在搭建指标体系时，要从业务出发，结合具体业务，解决业务问题的角度进行搭建。

1、明确企业的第一目标

以一个具体案例来说，比如某电商公司，已经完成前期基础获客阶段，日活（DAU）50万，用户总量千万，私域用户 500 万，当前业务面临新用户增速放缓，主要目标是营收同比翻倍。

针对公司“营收同比翻倍”的目标，需要确定公司未来一年到底该怎么走，需要先选取公司的第一目标，那如何选取公司的第一目标呢？主要考虑三个维度：

第一是产品定位和核心价值，即解决用户的核心需求是什么？解决方式和核心转化路径是什么？盈利模式及当前痛点是什么？

第二是行业目前发展阶段，大致分为新兴期、成熟期、饱和期，不同时期的重点指标也不同。

第三是产品阶段，主要分为需求验证期、快速发展期、跨越鸿沟的稳定期、稳定期、没落期等。

在刚才提到的例子中，这家电商公司的核心价值是让用户购买商品，当前行业的发展属于成熟期，产品阶段也处于成熟阶段，综合来看，第一目标是营收型指标，“营收同比翻倍”对应的第一目标是 GMV。2、第一目标拆到各部门公司的第一指标确定了，那如何把它拆解到各个部门呢？这是大家比较关心的一个问题。其实第一目标的拆解可以用乘法和加法。公司的第一指标定下来了，我们怎么把它拆解到各个部门？

GMV = 购买人数 * 客单价

= 访问人数 * 购买转化 * 笔单价 * 复购率

=（新增用户 + 活跃老用户）* 商品详情页触达率 * 购买转化 * 笔单价 * 复购率

我们会发现指标拆解是用乘法和加法变成了一道数学运算题，但指标拆解有着具体的拆解逻辑：

• 符合整个业务的主流程
• 对上级指标有充分解释力、贡献度、影响力，不能是无关的指标
• 存在优化的可能性，意味着成本和能力可控
• 足够重要，而且精力允许

3、聚焦业务场景，制定策略

当完成第一目标 GMV 拆解后，再把每个模块的内容分解到每个部门，比如基于今年的第一目标，运营总监的目标是消费活跃用户数达到 500 万；产品总监的目标是用户转化率提升 50%；市场总监的目标是新增用户增加 1000 万。

各部门收到拆解目标后，需要思考该怎么去实现？这时就需要考虑我们经营的主体是谁？要对谁做动作？把经营主体的用户旅程梳理出来，看目前处于哪个阶段，去年表现如何？今年如何做？当把用户旅程梳理出来后，可以大概明确今年的策略是什么。再往下拆分，比如基于今年的策略，需要什么具体动作呢？在把策略变成具体执行动作时，要知道所面对的主体用户都有哪些动作，因此要知道具体的用户行为，根据用户行为确定具体的节点和触点，加以影响和改变。

4、指标体系树

如果每个部门梳理用户旅程和用户行为之后自说自话，那对整个公司来说也不是很“健康”，因此统一口径很有必要。

我们要在公司搭建一个指标体系树，其中树干部分包含企业的第一目标，方便让所有人知道公司要朝着哪个方向发展和努力；还包含主体旅程的拆解，主要作用是明确目标、统一口径以及通过说明书给每个部门提供参考和依据。

沿着主体往外扩散，每个部门在主体中负责不同的部分，有不同的侧重点，比如市场需要重点关注拉新，运营中心关注老用户的活跃和转化等，每个部门的内容构成了指标树的枝干，树干和树枝共同构成了整个指标体系树。

（1）树干——主体旅程的拆解

在对主体旅程进行拆解前，需要明确公司的第一目标是什么？第一目标明确了之后，再把主体旅程进行拆解，每个阶段会有细分的行为和动作拆解。

这里要说明的是，我们所要拆解的“主体旅程”中的主体指的是那些在企业中核心运营的用户，他们是运营的重点。此外，在公司运营的不同阶段，核心重点也会不同，核心重点阶段下的行为拆解要更细致，从而更全面地辅助公司的发展。

如果第一目标是 GMV，可以将用户生命旅程拆解为流量、活跃、转化、复购、推荐/分享，其次在运营主体行为细化的拆解上要足够细致，因为要做到说明书的标准，方便给其他各部门作参照，因此需要把每个行为下面的指标进行拆分说明，这个口径将指导全公司的口径，所有部门以此为准。

在整个主干旅程要有专人管理和维护，避免其他人修改口径或改动里面的内容，另外要及时同步到每个部门。

同样还可以按照这个逻辑拆解商家的旅程，将第一目标明确出来，进而拆解用户旅程和细化行为，并把每项指标进行细分，作为一份指标说明书进行应用。

（2）树枝——业务部门目标完成流程

树枝部分，即各业务部门如何根据目标完成指标梳理。

比如运营中心的目标是活跃消费会员数 500 万，基于这个目标他看到指标说明书和用户旅程后，分析今年的新用户拉新比较困难，需要在老用户留存和转化经营上下功夫，有了这样的运营策略，接下来就要往这个方面执行和优化。基于大的用户运营策略，运营总监再将这个战略变成一个个可执行的动作分配到每个小组。

此外，需要在落地动作上进行指标拆解，基于落地动作的目标和方向开展具体方法的分析。有了动作，有了指标，有了结论，才能判断某次活动到底做得好不好，再基于结果进行迭代优化，形成运营闭环。

1）运营部门策略及业务制订

接下来我们具体实操一下。比如运营部门今年的目标是消费活跃数达到 500 万，如何定义消费活跃呢？对应的要求是每季度都有消费。

在整个用户旅程拆解时，运营总监发现今年主要能做的事情是活跃、复购以及部分新用户的转化。这个就是整个部门的运营主基调，意味着今年的核心资源将会放在这些板块。

根据运营的主基调确定对应的运营策略——提升已有用户的活跃度、提升用户转化。依照这些运营策略，再把不同的运营动作拆分到每个小组上，比如有的小组负责私域触达、有的小组负责内容营销、有的小组负责周期性商品触达、有的小组负责偏好商品推荐等。

2）执行动作效果反馈与评估

下面我们选取社群/朋友圈/短信/私聊等私域触达的运营动作为案例，看看该如何拆解指标。

我们所要看的具体动作是在社群/朋友圈/短信/私聊等私域平台进行优惠券的触达，从而完成用户活跃和用券消费。下一步就要基于目标找到核心节点，拆解用户旅程，看给用户触达优惠券时都会有哪些步骤和流程，动作拆分要足够细。

根据用户活跃和转化的目标，要评估这个活动做得好不好？首先要看这个活动到底吸引来多少人（启动人数、启动次数），有多少人进行转化（支付订单人数、支付订单次数、支付订单金额、整体转化率），这些就是结果数据。此外，因为这次触达是通过优惠券的方式，同时我们也需要知道优惠券发的到底好不好，有没有真正触动顾客，这些就是“优惠券”相关的数据。

除了“启动”“支付订单”“领券”三个环节的指标，可以具体评估活动效果好不好，那其他环节的指标内容有什么作用呢？他们的作用在于当支付结果异常或表现不佳时，可以具体去看到底哪个环节出了问题，是没有点击按钮，还是提交订单时受阻，这些环节的指标有利于准确定位原因。

这就是为什么在整个用户旅程中，既要有结果指标，还要有过程指标。结果指标是帮助我们直接判断效果好不好，而过程指标则可以在指标出现问题时能够精确定位到原因。

每个环节的指标具体如何拆解？其实也比较简单，大家可以看到每个环节的度量指标一般包括各个模块的绝对值，即人数、次数；还有这个模块到下个模块的转化率。此外，我们也可以去公司业务主干的说明书里找一找，哪些指标可以放到对应的流程中。

除了指标本身外，还有一个非常重要的就是维度，即可变因素。比如在进行活动页面推广展示时，可能投在不同渠道——微信、朋友圈、短信等，想知道哪个渠道表现更好，就可以按照“渠道”维度查看具体表现情况。

总结来说，我们想要快速搭建一个指标体系需要三步：

• 梳理用户行为流程
• 列出每个流程下的度量指标（绝对值和转化率；看总部说明书）
• 列出可能会影响结果的可变因素——维度

3）基于目标和指标调整方向

那有了指标体系，该如何具体使用加以分析呢？首先，在使用时，我们要知道具体运营动作的目的是什么？如果我们的目标是提升已有用户活跃度，那我们最关注的就是优惠券触达是否吸引到了用户？如果没有吸引到用户，是哪里出了问题？是所有内容都没有被吸引，还是某个内容出了问题？这时就可以从不同维度查看，比如渠道、推广文案、优惠券力度等，看到底是哪个维度出了问题，不断调整维度优化，找到几个维度组合表现最好的运营模式。

总结起来，就是根据最关注的目标往前推可能影响它的主要因素，进行逐步排查，分析到底是哪里出了问题，再进行调整和优化。

同样地，在“提升用户转化”这个目标的分析上也是如此，公司的整体转化率实际上是由每一步的转化率构成的。首先需要找到转化率不如预期的环节，当某一步的转化率较低时，需要具体分析到底是什么影响了这一步的转化率，要考虑这步之前的可变因素都有哪些，比如商品、券面值、券文案、推广按钮位置等，比较可变因素与平均转化率，看看到底哪个维度影响了转化。

整体的分析逻辑是通过数据洞察发现用户旅程中表现的低点，往前推它的可变因素哪些，逐步排查是哪些因素影响了数据表现。这就是神策分析师日常帮助大家分析问题时的具体思路。神策分析师会把客户的用户旅程拆分的很细致，比如提交订单与支付订单中间还有很多步骤，比如有没有点击优惠券、有没有点击加购或换购、有没有点击凑单等，我们会把整个旅程拆分扩散的很详细，直到定位出问题为止。

因此，在整个分析过程中，用户旅程的拆解非常重要，如果大家分析时没有头绪，一定要先拆解用户行为和旅程，通过罗列指标和维度，分析思路就会自然而然地显现。

在此附上运营、产品、市场部门基于实际业务的指标体系分析图：

（3）指标体系树：度量为基础，业务为应用

总结来说，指标体系树包含树干和树枝。树干的作用是统一口径，给各业务部门做参照。在搭建时先要明确第一目标和主体旅程，再细分每段旅程下用户的具体行为，参照行为列出每个指标和维度。树枝即各个业务部门的分支，每个业务部门需要把核心旅程拆解，看看都有哪些可变因素，该如何去影响和改变它。

你可能会问：是不是每个业务都要一次性量化为地图？其实不是，一个好的指标体系会随着业务实践的深入及认识的提高，逐步补充完善出来的，并非起初就完美设计出来的。

那什么样的指标体系要第一次就量化成地图呢？我们基于落地频次和重要程度做了一个坐标系。比如这个活动对整个部门特别重要，且每天或每周都要面向客户，这样的活动就需要优先被量化成地图。而且量化成地图的内容其实没有很多，我们最好按照活动类别去量化，而不是每一次具体的动作，比如不管是文案还是内容的改变，本质上都是优惠券的发放活动。

指标体系搭建好了之后，该如何落地应用？公司里每个角色落地时的重点和形式有所不同，我们把指标体系落地分为三个层级——管理层、策略层、执行层。

管理层最关注的是战略视角，他需要管理第一目标，把目标拆解到各个部门，因此他会比较关注各个业务部门和公司整体大盘的完成情况；策略层（通常指总监级别等）会比较关注自己所在部门业务完成情况以及部门的目标完成情况；执行层日常则要完成每一项任务，保证个人目标或业务目标能够达标。

1、管理层指标体系落地形式

针对管理层的战略视角，落地时主要关注核心数据看板/报表推送、KPI 管理。

核心数据包括公司总体目标、目标与现状的差距、基本盘数据、核心业务部门的核心指标数据等。如果包含核心数据的报表只是放在大屏幕或是邮件里，它的效果是有限的。而如果每天定时给公司管理层推送一条消息，则会更有效。因此报表不仅要搭建完善，更重要的是通过最简单便捷的方式推送到每个使用人的手里以实现真正的使用。

此外，指标体系和 KPI 管理结合，把体系中策略目标体现到具体的 KPI 制定中，达成高效组织管理。

2、策略层指标体系落地形式

KPI 管理：KPI 的管理，实际上是把整个公司部门的策略拆分成每个小组的运营动作，再通过每个小组成员的目标达成推动完成整个部门的业绩。这时看板不仅要包括公司整体情况，还要有部门目标完成情况及每个小组的结果情况。

细分层级的看板：整个看板的逻辑是总分结构，数据颗粒度要从上往下拆分，关注业务的主要过程和结果指标，可以帮助策略的制定和调优。

指标预警：对于核心部门重要指标的预警也很关键，预警的作用在于可以更快地改变现状。当数据出现异常和波动时，可以快速做出反应。

复盘：每次做业务复盘时，需要对策略目标、当前现状、现状和目标之间的差距等进行梳理，确定未来要做的行动。当把业务旅程和指标梳理出来后，很容易定位出问题，因此复盘报告也会变得简单起来。

3、执行层指标体系落地形式

预警重要指标：执行层最重要的是要完成好每一次任务，除了重要指标预警之外，还要知道到底是哪里出了问题，哪些是异常用户，哪些是异常维度，神策可以提供指标预警和分析功能。

实时数据看板：执行层面向业务细节，关注过程指标，通过过程指标的实时表现情况，了解业务进行情况，指导业务动作优化。

从管理层到执行层，每层数据的时间颗粒度都会从下往上递增，比如管理层会看月度和季度数据、总监级别会看周报、执行层则需要看日报，甚至大促时需要看小时级或分钟级等。

复盘：执行层也需要复盘，对业务目标、当前现状、问题原因及未来行动进行整体复盘。

总之，指标体系搭建的目的是为了更好的进行目标管理，以及在目标管理过程中如何通过指标体系及科学方法更好地达成目标。

刚才提到，指标体系的搭建不是一蹴而就的，而需要在管理过程中不断迭代和优化。当业务运营中有新的场景产生、当发现指标落地后与实际场景不适配、当使用过程中指标数据出现偏差时，都需要进行调整和迭代。

当一家公司搭建一套指标体系时，还需要做什么？神策为大家梳理并描绘了指标搭建落地的全景图，包括事情、人员及组织协作等重要方面。

1、搭建落地要做的事情

在搭建指标体系时，首先要做的事情是明确目标，即我们确实要做这件事情；其次要进行业务调研和梳理，全面梳理业务后，指标就很容易搭建起来；接下来需要分别进行核心用户主体指标梳理、关键业务类指标梳理、指标迭代体系、指标落地方式搭建及指标落地应用培训等。

2、搭建落地所需人员

在搭建落地人员上，需要有梳理场景业务的专家，他要懂公司的业务，把主干业务分析清楚；还需要管理指标的专业人员，比如指标树树干的内容将作为说明书统一口径，说明书的内容需要经过严格审核及全公司同步，因此指标体系中的把控者就非常关键。

此外，还需要有搭建落地系统的产品技术团队。最后，当指标搭建好后，需要一个有分析能力的业务增长团队，后续就能知道哪里可以进行优化和调整。有了业务增长团队，就好比给业务插上了翅膀。

3、团队组织的协作方式

在团队组织的协作方式上，首先要“名分”到位，指标体系搭建需要得到高层的认可和战略重视。我们常说数据落地是 CEO 工程，说的就是这个意思。

其次，责任到位，也就是每一个环节都要落实到人，要有目标有要求。

第三，流程到位，每一个流程如何迭代及流转，整个组织效率如何提升，都是流程要负责的事情。

第四，业务驱动，指标体系搭建需要从业务中衍生出来，而不是为了搭建而搭建，因此整个指标体系要从业务出发，再回归业务。

相信大家按照上面的方法逐步梳理核心业务的流程和指标体系后，会在运营上发现新大陆。