企服弯道，SaaS将如何超车？| 专家视角
在过去的一年，继Salesforce的市值超过了Oracle之后，Zoom的市值也超过了蓝色巨人IBM。
这两件大事，在SaaS发展史上绝对具有标志性的意义。可以预想，Salesforce超越Oracle之后，前面就只剩下微软这一座大山了。虽说Salesforce的市值目前只有约2200亿美元，而微软的市值高达1.8万亿美元，似乎还差得远。
不过，这样比较似乎对于Salesforce不大公平，因为微软是一个庞大的联合舰队，而Salesforce只是一艘巨轮。如果把双方的企业业务拿出来比较，Salesforce的规模增速应该相对更快一些。因为ToB的付费能力和付费数额，要远大于ToC业务。
再说Zoom，它似乎更加传奇。只有一个视频会议产品，市值却超过拥有一大堆产品和服务的IBM。如果这种比法感觉不对称的话，可以再按相近分类比较，比如说思科，它目前的市值约2000亿美元。但要知道，曾经撑起互联网大半壁江山的思科，已经有近四十年历史了；而Zoom才只有十几岁。
有人说Zoom有今天的市值是运气好，也就是借了疫情的光了。咱不能用国内的互联网思维去看待商业化市场。确实国内的视频会议和办公平台在疫情期间用户剧增，但客户却没怎么增，算上投入的设施成本，这个光不借也许更好。如果没有疫情，Zoom们可能会发展得更好。因为毕竟疫情造成了诸如客户停止营运、缩减IT投资、按年付费变成按月订阅等不利条件。这种形势下还能实现规模化高速发展，只能说Zoom们把SaaS的优势发挥到了极致。
严格来说，虽然SaaS还不能算作是一个行业；但是它能在一个成熟而庞大的IT行业中，实现快速渗透，不能不赞叹SaaS的弯道超车能力。也正是凭借这种能力，SaaS只用了十几年的时间，就改写了企业服务的市场格局。
在这个过程中，弯道超车是一个关键的策略。
回想中学时期的速滑训练，现在理解了，为什么教练不断强调弯道技术。在速滑项目上，弯道是超越对手和防止被对手超越的关键时刻。直线加速谁都会，而弯道决定了胜出的速度。
企业软件作为SaaS要超越的目标，在企服市场上至今还占据着主要地位。无论是产业链、价值链、行业标准、体系结构，还是客户的心理认知，都是根深蒂固和难以改变的。SaaS要想在企服市场快速渗透甚至取而代之，谈何容易。SaaS虽有互联网和云计算为支撑，但如果仍步传统软件的后尘，就很难超越它；所以，SaaS必须采用弯道策略。
商业领域的弯道超车策略，并不是投机取巧和走捷径。实际上，SaaS在这件事上，也没有什么捷径可走。我们知道，软件经过数十年的演进，已经进化得几乎没有后来者可渗透的机会；那么，SaaS又是凭什么能超越企业软件呢？
很多人认为，SaaS借着互联网和云服务技术，凭这个趋势就能超越软件。但问题是，传统企业软件也可以上云，而且在技术上并不落后于SaaS。所以，SaaS要找的只能是技术以外的弯道机会。哪些机会是企服领域的弯道呢？差异就是机会。只要用SaaS与企业软件对比，SaaS的所有特点或优势，都可能是弯道机会。比如:
- 更低的使用成本
- 更大的目标客户群
- 服务产品化
- 收入模式
- 更小业务颗粒度
- 更高的销售效率
- SaaS生态
- 细分市场与切入方式
如果展开来，上述每个机会都可以是一个很大的话题。所以，SaaS找到弯道机会并不难，难的是如何利用和操作这些机会。所有成功的SaaS企业，无不把SaaS这些优势利用和发挥到最大。既然SaaS的这些特点和优势都是公开的，那么，这种超越为什么在国内的企服领域没有发生？
这个话题难免又会引出很多老生常谈的争论，诸如国内企业的管理水平、用户的IT素质、付费意愿等等。
其实，不单是SaaS，企业软件同样也有这些问题；所以我们不能从这些问题出发，去寻找解决方法。国内企业信息服务领域，SaaS要追赶和超越的目标，是处于领导地位的国内软件企业。如用友和金蝶，它们当前市值在1200~1400亿人民币左右，也就是200多亿美元。而国内SaaS企业最高市值也就100多亿美元，绝大多数SaaS公司离能上市还有很大差距。
很显然，SaaS的弯道超车在国内没有发生，很多SaaS公司跟在软件公司后面拾遗补缺，看不出有超越的意思。产生这种现状的原因很多，但最主要的有两个。
第一个原因是SaaS沿用了软件定义的目标市场，第二个原因是对SaaS产品的误解。
正是这两个关键的认知偏差，使SaaS企业错失了弯道机会；所以本文只想把这两件事讨论清楚。
- 定义SaaS的目标市场
我们知道，传统企业软件的出发点在“管理”，所以企业软件也常被称为管理软件。企业软件优劣的标准，并不是用户对产品的体验；而是看是否符合招标书的要求。也就是说，使用企业软件的主要目的，是帮助企业实现运作规范与经营合规管理，包括行政管理和业务管理。
以管理为出发点并没有错，尤其是在商业化成熟和工业化发达的国家，软件对于企业的规范价值是巨大的，属于must-to-have（必须拥有）。所以，由软件定义的目标市场是广泛存在的。但是，把这一目标市场搬到国内，大概率成了nice-to-have（最好也有），因为管理并不是当前国内企业用户的主要诉求。特别是中小企业，其早期的生存和积累，不是通过管理实现的。
实际上，企服市场对于信息服务的需求是多样化的，远不止管理这一个方向。但是SaaS并没有定义其目标市场，而是沿用了企业软件定义的市场。在这个目标市场，SaaS全面赶超软件几乎没有可能，这就是目前国内SaaS的真实写照。SaaS要实现弯道超车，就必须重新定义其目标市场，即企业用户使用SaaS的主要目的，是为了有效地完成一个商业过程。
这一新的定义不但拓宽了SaaS的目标市场，也为SaaS创造了新的弯道机会，即使SaaS的特点和优势得以充分发挥。
- 重新理解SaaS产品
目前国内SaaS业务的获客成本高、不好卖、留存难、亏损大。因为找不出具体原因，所以只能甩锅给产品，即所有问题都是因为产品不够好。
的确，所有好生意都离不开一个好产品，SaaS当然也是。但如果没搞清楚什么是SaaS产品之前，也不可能评价出一个SaaS产品的优劣。与企业软件不同，SaaS产品的本质是服务的产品化。也就是说，SaaS产品不只是规格化的有形产品（也就是外表可见的功能部分），还包括服务产生的使用效用部分，或者称为服务价值。
一个完整的SaaS产品，由规格化的产品内核+可量化的服务价值构成，如图所示。
我们平时所说的SaaS产品，都是指规格化产品部分。理论上讲，最终所有竞品在规格化产品部分都会趋同，在这个点上要想弯道超车或者完胜竞品，都是极其困难的。很多SaaS创业者都认为，做一个比Zoom、Slack、Intuit等更“强大”的产品并不难（事实上的确做到了），结果不但没有超车，而是很快就停车了。
SaaS产品的重要部分，在于可量化的服务价值，即利用SaaS本身的特点和优势，通过服务产生的产品效用。
可量化的目的是可定义、可固化和价值复制，也就是实现服务的产品化和规模化。显然，弯道的机会存在于产品的使用效用部分，也就是服务价值。随目标市场的增加和放大，服务价值也会由量变到质变，弯道超车就可能发生。死磕规格化产品，会落入一个误区，即误认为规格化产品是唯一的弯道超车机会，而忽视了从SaaS的特性和优势中发掘和放大价值。这样虽然可能会比竞品好销售一些，但绝不会产生弯道超车的效果。
传统软件并不需要服务价值，而是通过增加功能就可以把项目搞大。如果SaaS也这么做，那就与软件企业无异；可复制、规模化、高效率这些弯道机会就不存在了。
SaaS产品概念不太容易理解，这里用电子签章服务作为例子，再解释一下。
坦率讲，电子签章的技术门槛、行业门槛和法规门槛等都不高。换句话说，SaaS的规格化产品大家都能做出来，而且差别不大。目前的市场占有率水平，主要是由销售投入决定的；而终局则是由规格化产品之外的服务价值所决定。服务价值的大小，是与选定的行业密切相关的。
在那些高客单价的行业，通常电子签章也是客户的must-to-have；也就是说，选择的目标市场决定了服务价值的高低。SaaS的服务产品化，这件事确实是知易行难。没有服务价值的SaaS很难发展；而服务不能产品化的SaaS，又很难复制和规模化。
国内SaaS要实现弯道超车，必须对前面提出的两个问题有正确的认知。
无论是重新定义SaaS的目标市场，还是做出有超车能力的SaaS产品，最后都归结为目标市场如何定义的问题。
SaaS企业的成功由很多不同因素决定，但唯一共性的成功因素，是切入了一个正确的目标市场，并快速扩展到相邻领域。
只是媒体为了营造传奇性的效果，刻意隐藏了这个阶段，给人的错觉成功是运气和偶然性使然，误以为只要复制那个赛道，成功也是必然。实际上，定义一个SaaS的目标市场，并能够成功切入和扩展，是一个极其复杂的过程。
因为篇幅所限不能展开来讨论，这里只能给出定义SaaS目标市场，需要遵从的5个条件。
1. 目标市场中的客户都购买类似产品或服务；
2. 目标市场中的客户期望产品以相似的方式提供价值；
3. 在决定是否购买之前，目标市场中的客户需要相互参考；
4. 目标市场必须分得足够细，细到可以完全掌控，才能作为切入点市场；
5. 切入点市场存在临近相似市场，可以不用改变现有销售和服务模式，就能轻松扩展到相邻市场。
这几个条件不但可用来定义一家SaaS创业公司的目标市场，还可以解释国内SaaS企业的发展现状。一家SaaS公司无论目前的收入有多高、市场占有率有多大、用户有多少；如果没有确立自己的目标市场，实际上也只是一家技术SaaS化的软件公司。它们在目前的赛道上，想要全面超越传统软件企业，几乎没有可能。
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