微软发布Viva、Qualtrics暴涨、Workday收购Peakon，「员工体验」烧起TO B新年第一把火 | 专家视角

英国组织行为学教授琳达·格拉顿(Lynda Gratton)曾开展了一次针对79个国家，1246位高管的调研，目的是了解现代企业面临的最大挑战——人力资源问题。
调研结果是：“员工体验”将会给企业带来巨大红利，而大量公司尚未捕获这些红利。

“员工体验”是以员工为中心的全新人力资源战略。对于这股红利的追逐，在2021年被推向高潮。今年2月初，微软发布员工体验平台Microsoft Viva，这一平台基于Microsoft 365构建，与Microsoft Teams集成在一起。微软首席执行官萨蒂亚·纳德拉（Satya Nadella）通过Twitter表达，“Viva要将员工成功所需的一切都直接整合起来。” 

不只是微软，美国时间1月28日，体验管理平台Qualtrics开盘上市。首日大涨超50%，市值超过270亿美元。 不久前的1月末，Workday 用7亿美元收购丹麦的员工体验平台 Peakon ，意图解决员工体验问题。
目前热衷于员工体验的企业主要分为几类：第一是企业用户自身在内部推动。第二是国外如微软，国内如CDP等厂商已经有了自己的方法论。第三，本来就注重产品体验的互联网公司如阿里、腾讯等。

在与多位业内人士沟通后，TO B新势力得到一个共识：尽管员工体验的概念在行业内已经火了多年，微软等国外巨头的动作才标志着员工体验从理念走向实际落地。

海外巨头的动作是否会带来行业的巨大变革？员工体验又对TO B行业有着怎样的启发？TO B新势力第一时间访问了上下游相关厂商、有所行动的企业用户，以及一线产品经理，调研他们的想法。 

起源于HR领域的员工体验话题在近5年逐渐升温，并替代了之前人力资源应用在成本、服务等领域的视角。

2018年，安永提出消费者级别的员工体验是全球人力资源职能的六大主题之一，其他主题还包括：颠覆性技术、永不结束的人才争夺战、目标导向与以人为本、非正式员工的崛起、劳动力全球化。但被关注了5年以上时间的员工体验话题，此前的实践并不多，第三方调研机构的数据加速了巨头入局的决心。

一位HR应用产品经理向TO B新势力举例：“员工刷完了抖音，突然来到公司的平台，发现功能不支持手机端登录，录入数据要花费半小时。这个体验会把员工推走。”

国内知名的HR SaaS公司CDP集团首席运营官刘健深扎行业多年，他的观点也佐证了上述现状：“传统的ERP、e-HR系统实现的是信息化和无纸化，系统的主要用户就是HR，这些平台在现在的数字化和体验化大趋势下显然都已经过时了，随着新生代员工逐渐步入社会，陈旧的ERP和HR系统已经无法满足员工的需求了，很多企业用户都在主动寻找更好的工具和平台。”

多年前，CDP集团董事长兼CEO王炜和SuccessFactors的创始人Aaron Au也都曾预测，接下来市场会大热的产品会是EXP，也就是员工体验。2012年王炜的公司就开始投入建设数字化的员工体验门户，试图成为第一个吃螃蟹的厂商。

企业经营核心的核心是生产和物流。但现在，这一核心变成员工。人是企业经营的核心资产，员工体验的提升可以推动企业的效率提升，带来更高营业额。

“体验”强调员工个性化及个人的感受。对于国内不同年龄段的员工来说工作的意义各不相同，70后是为了事业，80后为了理想，90后是为了自我实现，00后的想法更加多元。 

人力资源的理论也在发生变化，它正在从以前的木桶理论——补短板，转变为激励个体，让长板更长，获得竞争优势。

“员工的需求已经超越了薪资、物质，需要的是精神性的激励、成就感以及对行为的及时认可。”

“HR manager变成了people manager，要更多关注自然人的属性。企业要想真正解决企业增长核心问题，则要落实到人。原来员工最关注的是加薪，福利这些显性指标。但只有做到对员工的即时激励，才能把效果直接传达到客户处。”刘健告诉TO B新势力。

新的需求正在发酵，催发出一个更大的市场。 

据TO B新势力了解，员工体验项目并非空白，诸如CDP等企业，近几年已经落地了员工体验项目。如拜耳公司中国区已经把员工的工资提出来一部分，用作即时激励和认可互动。当公司经理发现下属有一个很好的行为时，会立刻通过一张卡片去鼓励员工。员工感知到这是团队所鼓励的事情，是团队需要的工作态度，就会固化自己的行为，并形成习惯。

拜耳中国设置了多种卡片类型，最基础的卡片叫感谢卡，用于员工之间互相认可和感谢，作为纯精神激励。还有击掌、鼓掌等对应奖金的卡片，额度不大，发放由管理人员决定。最后达到的效果是员工在平台里获取了积分，拿积分兑换礼品和奖金。激励卡整体机制让企业能够提升员工的绩效，降低员工的离职率。

无论对于公司还是员工个人，激励无外乎是三件事。第一，能否在平台上激发员工去挑战之前不敢挑战的事情。第二，从成长视角看待，激励与组织体系设计、培训体系设计、人才体系设计都息息相关，同时要与SaaS拥有关联性。第三，让员工在企业工作时，能够拥有一个较为轻松、符合人性而又比较温暖的环境。

戴尔、碧桂园、华住等企业也已经有相关的实践，但具体的切入口与拜耳中国并不相同。

据TO B新势力了解，碧桂园、华住等企业是从全面薪酬的视角切入员工体验应用。HR领域之前更多关注的是现金薪酬，对非现金薪酬的关注较弱。此前，非现金薪酬的最大挑战在于员工的认可度低，HR没有动力推。

疫情以后，弹性工时用工，远程办公等话题越来越受到关注，全面薪酬的视角更加重要。在全面薪酬的视角中，员工的弹性福利，员工收到的认可和激励，都决定了员工是否更加认同所在的企业。此外，企业里面推了很多年的导师制——员工入职了以后找师傅，在员工体验下也有了新的方式。传统的方式找师傅，新人不知道去找谁，企业安排给他一个人，新员工也不知道这个人是不是真的能帮到他，或者师傅忙不忙。师傅可能也在想，我为什么要帮？这对我有什么好处？

新方法是，员工可以通过平台在线拜师。拜师之前先了解师傅们的情况，比如在哪个领域拥有专长，是否与自身情况所需相符。拜师还可以成为一个双向仪式，员工和师傅之间实现双向选择。拜师成功后，师傅会收到一些需要挑战的任务，完成任务即可以获得对应积分；徒弟转正或者第一次晋升也可以获得对应的积分。联动积分让整个过程变得更加有趣。 这些核心刚需背后，是人群代际和技术因素发生了改变。

首先，新一代员工不缺乏物质，更加注重体验、关怀和文化。对精神的要求越来越高。其次，互联网、大数据等技术迭代，能够支撑起人力资源领域早已成熟的理论，使之落地。

比如，借助员工在平台上留存的行为数据，而非调研和访谈，来更真实地了解员工行为。 以往员工喜欢什么，想要得到什么？HR即使去问，可能也得不到答案。但是关注员工的日常行为，如通过弹性的福利平台让员工选择自己喜欢的东西。不同年龄段、偏好的真实数据，会自然呈现。 

实际上员工体验发源于TO C领域，逐渐“侵入”到TO B领域。因为国内的需求丰富，一些厂商的实践甚至领先于海外。 

“其实这个行业还真没有人做得好。员工体验是整个服务的叠加。咨询公司做方法论的人比较多。但是对于体验的设计，真正能把理念+设计+平台+实践并不多。”一位行业资深人士告诉TO B新势力。

冯博是CDP集团客户成功的负责人，他认为TO B之前更多是从专业视角来做设计产品的。比如从人力资源角度关注到怎么把薪资算准，怎么去做一些人事的管理、数据的处理。人力资源领域对人才的创新需求，引发了对员工体验的重视。

员工体验强调的是员工的感受，又因为涉及到公司组织文化。员工体验设计变成了一个继续要自上而下，又需要自下而上的双重过程。

“自上而下”的核心在于跟企业文化相关。员工的需求是无穷无尽的，HR不可能把所有的员工需求全部都满足。以哪个为切入点，具体要做哪个项目，做这个项目想达到什么效果，与企业想推广一个什么样的文化，想打造一个什么样的体系，想建立一个什么样的团队与企业文化密切相关。

“自下而上”则是指在TO B级产品中糅合产品体验的理念，需要从前期方案设计、客户需求沟通到交付落地全流程的不断迭代。

“员工体验也并非一蹴而就，它是一个需要持续改善、持续提升的过程。首先，要找到和企业可以共创的项目，每个企业对员工体验的关注点和抓手不一样。在第一阶段中，共创的项目是找到具体契合点的突破口。”

冯博分享了他在负责员工体验中的一些实际做法：“会通过标准问卷和调研的一个框架，根据之前的经验去问企业一些核心的问题。但是这个过程肯定不是死的，它是一个灵活的东西。”

员工体验不仅仅是产品细节的创新，也包括背后的机制设定、文化承载等。

“我们会出一些理解和经验给客户分享，然后会和客户一起想新的方法。甚至会有一些很细节的事情，比如说像员工体验一般都会有个slogan，到底用什么样的slogan会让员工好记还能植入文化。logo的设计、宣传视频的设计、具体方案的落地、卡片叫什么名字，带不带金额，这些都是要逐步分解。”

冯博还强调了三点： 

第一，把所有利益攸关方整合进来。所谓的利益攸关方会涉及到一些代表性的经理、员工、管理层或者HR。模拟一些场景，让这些员工带着角色去体验，最后会有结果的输出，以确定是否需要持续改进。 

还有一部分是员工的行为分析，比如说员工在做卡片的时候，哪些卡片发得比较多，什么时间点发的，由谁发给谁的，这些可以根据员工系统中留存的数据，进行提炼和思考，确定方案是否需要改进。

国内企业在员工体验上的特点有哪些？

刘健认为：“以全球性企业、大型外企为例，其最终决策是国际总部。而国内项目则没有这层因素。互联网企业、中国民营企业的决策权就在中国，能做的、敢做的变革幅度会更大。”

“外资企业受制于总部的管理，往往在中国会先着眼于一个个应用场景，从点上去突破和不断革新，而国内的大型民营企业或互联网企业现在更多的会从顶层设计开始，从面上全方位考虑新一代员工体验平台的搭建。”

随着更多厂商关注到这一领域，“员工体验”的壁垒主要是两点，其一是在服务能力上，能否与上百个厂家共同形成一套生态体系，一起交付方案。 

此外，员工所感受到的简单的前端，其背后要有一个整体支撑，比如供应商、物流等等能否打得通。核心不在前端应用，而在于后端服务支持体系。有一定咨询能力、方案设计能力，并且能够与HR和公司沟通，交付产品，结合起来才能实现服务。

刘健和同事去年推动了新一代员工体验平台WorkLife的搭建。很多员工离职后还会登录到WorkLife的平台中，因为这个平台打通了员工工作和生活，可以把员工的体检记录，保险，家庭保障，甚至是新的求职机会展示出来。

“员工获取体验通过带来良好感受的场景以及服务。服务的背后是企业用户在业务流程上的优化。流程背后是自动行为数据的捕获，比如员工互动的时间。”这是他直观的感受。

盖洛普(Gallup) 的一项研究曾提到：近年来持续致力员工体验提升的公司生产力提高了17%，营业收入增加了40%。Gartner的调研亦显示：员工体验是员工与组织的文化、技术和物理环境互动的结合。到2022年，在员工体验方面进行持续投资的企业将实现员工敬业度得分净提升10个百分点。

“体验”一词以往常常被用在“客户体验”这个短语里，今天的员工又何尝不是企业的客户呢？新一代员工所关注的，早已不仅仅是薪资，还有尊重和成就感。 

当所有员工都在成长，公司就在成长。

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