新零售行业战略管理方法论 | 专家干货

吴涛

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2021-02-26 17:57

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一、什么是战略管理？

关于“战略管理”有各种流派和各种高大上的解释，其实归根到底就是要不断搞清3个问题：

（一）企业现状如何？

明确企业在行业中的位置，行业优势劣势在哪里，未来有哪些潜力和机会，也就是外部环境分析。

公司内部人财物各方面情况如何，未来预期如何，也就是内部环境分析。

毛主席是亘古至今战略管理第一人，他的很多著作处处散发出战略管理的智慧之光。这里列几本书作为配图，很多思想方法论都可以成为企业战略研究的参考。

《中国社会各阶级的分析》（1925年）

明确了各个阶层对中国革命的影响和作用

（二）未来希望成长为什么样？

明确长期目标是什么，中短期目标是什么。

长期的目标不太可能具体，因此是一个相对宽泛的概念，也就是公司愿景。

中短期目标则需要非常具体可执行，因此是具体的概念，也就是公司目标。

（三）如何实现这个目标？

我们什么时候采取什么样的行动，才能战胜竞争对手，也就是战略实施。

具体涉及内部需要调用哪些资源（人财物），结合什么样的服务理念（价值观），通过什么样的协作方式（流程），联合哪些朋友（供应链和渠道联盟）等各个方面。

二、战略管理要达到什么目的？

（一）统一核心团队思想

统一思想的关键是在日常工作中，就通过潜移默化地让中高层员工了解公司和外部真实状况，形成统一的行业认知和公司认知，化解迷茫和畏难情绪，进而让员工积极参与到公司的发展中来。

然后通过企业愿景和目标，凝聚认同方向的员工加入，激发员工的认同感、责任感、使命感。

再就是价值观和服务理念的统一，树立正风正气，建立简单可依赖的奋斗环境。

简而言之，就是要做到上下一心，能做到背靠背的信任。

（二）将目标分解到每个员工

通过目标分解，帮助每个员工清楚地知道自己的目标，以及与公司目标之间的关联关系，从而推动形成员工与公司之间的信任感。

也就是说，需要每个员工都知道自己明天要干什么，要实现什么样的目标。也要让他们有足够的安全感，让他们知道付出什么样的努力，就会有什么样的回报。从而从情感上、从利益上，与每个员工形成共同体，让他们甘心付出、自主创新、勇猛精进。

（三）认清敌人和朋友

商场如战场，首要的问题是搞清楚谁是朋友谁是敌人。然后建立新零售行业统一战线，让敌人变得少少的，让朋友变的多多的。最好是公司只剩下一个敌人，其他的都是朋友。

（四）提前预判风险

将可能遇到的风险显性化，从而形成全公司风险控制的纲要，以便团队上线都能形成强烈的危机意识和风险意识。

三、战略管理过程

战略管理过程分成战略分析、战略决策、战略实施、战略评估四个环节，这四个环节相互联系、循环反复、不停迭代完善。

（一）战略分析

战略分析是有套路的，需要通过调研回答一系列问题：

1、公司到底想做什么？

企业愿景是制定企业战略的前提。愿景最初是创始人的梦想，要成为整个公司的梦想，就需要有融合员工梦想的能力。需要能引领行业最前沿，让员工在参与的过程中能获得足够的荣誉感和成就感。

企业使命也就是定位，指企业在社会经济发展中所担当的角色和责任。

以阿里巴巴集团为例，它的愿景是旨在构建未来的商务生态系统，让客户相会、工作和生活在阿里巴巴，并持续发展最少102年。而使命是让天下没有难做的生意，旨在赋能企业改变营销、销售和经营的方式。

2、谁是目标客户？

确立了消费群体中的某类目标客户，才能展开有效具有针对性的营销事务。通过目标客户调查，确定客户需求动机、购买意向、购买行为特征，以及影响消费者的社会因素及心理因素。
以物美超市为例，重点是针对周边社区的中低收入人群，中老年人为主，强调“多”和“省”；而盒马鲜生这种新型业态，则重点针对周边中高收入人群，女性消费者为主，强调”好”和“快”。

3、客户需要什么产品服务？

然后确定生产什么样的产品和服务，满足他们哪个需求痛点。根据客户需求归纳产品和服务项目，明确优先级和重点，防止走偏甚至南辕北辙。

客户需求往往不仅是物质层面的，也包括精神层面的。因此所需要的产品服务不仅是实物方面的，也包括精神方面的。实物方面的往往是刚需，属于基础性需求，规模相对较大利润率低；而精神方面的往往是增值，属于升级性需求，规模相对较小利润率低。

以购买生鲜水果为例，如果只是为了果腹，以往的农贸市场、夫妻小店就能满足需求，而且价格也往往很便宜；但是脏乱差的购物环境和有限的商品品类，让购买力较高的客户流向超市大卖场；随着购买力的进一步增强，以及对食品安全的考虑，部分客户开始选择麦德龙、BHG精选这类拥有更高品质商品的超市。

与此同时，时间也成为越来越重要的考虑因素。高强度的工作、超长的通勤时间，让年轻人的业务时间越来越珍贵。网购已经逐步成为全民购物渠道，品类从虚拟商品、服装、化妆品、3C、百货、快消品为主，逐步过渡到生鲜、熟食、外卖。社区便利店也重新快速兴起，虽然价格贵不少，但是相对时间的稀缺性而言，已经成为次要因素。

如何既能保证性价比，还能保证及时性，做到多快好省呢？线上线下结合的方案，很可能成为未来发展的方向。通过O2O平台+集中统一采购配送武装起来的百万级社区便利小店，将让大多数主流人群获得更好的体验、更多的实惠。

4、公司有哪些优势和机会？有哪些弱点和威胁？

这种分析常用工具是SWOT分析，既涉及企业内部环境也涉及外部环境。

企业内部环境即是企业本身所具备的条件，也就是企业所具备的素质，它包括生产经营活动的各个方面，如生产、技术、市场营销、财务、研究与开发、员工情况、管理能力等。

企业外部环境即是企业所处的环境（包括宏观、微观环境）状况和正在发生的变化，以及这些变化给企业将带来哪些机会和威胁。不仅要知己更要知彼，以便战略战术的制定有效避开重大风险。

5、企业目标是什么？需要经过怎样的路径？

企业目标按时间可分为当前目标（1年内）、短期目标（1年-3年）、中期目标（3年-5年）、长期目标（5 年以上）。企业目标的分解和落地过程，是企业战略实施的核心环节，将直接影响后续的资源分配、员工激励手段、经营成果考核。

目标实现路径要将战略分解为一场场的战役，通过每场战役实现最终的目标。这些大大小小的战役有的是针对敌人，更多的是对自己开炮。

以物美为例，从1994年发展至今创造了一个个奇迹，研发超市管理系统、开设国内第一家超市、代运营国营菜市场、并购美廉美、并购新华百货、进军华东地区、并购百安居等等，门店运营体系不断增强，每一步都是质的飞跃。同时，不断积累供应链和物流优势，不断提升竞争门槛。

6、谁是我们的朋友？

在企业发展中任何能帮助我们发展的个人和组织，都是我们的朋友。

广结善缘，看重长期利益，坚持不让合作伙伴吃亏。既要待当前的朋友，比如已经有业务合作的政府机关、供应商、物流公司、地产业主、推广渠道、公关媒体、投资机构等。也要结交潜在的朋友，市场部门保持联系和情感交流。

以供应商为例，如何让合作更加透明化，让对方有更强的安全感非常关键。选品原则坚决从客户需求角度出发，供应商费用高度透明化，逐步实现按销量收取平台和营销费用、减少管理费用和合作成本。将仓储物流货架平台化虚拟化，让供应商可以全流程透明的参与整个服务流程，从而提高协作效率、改善服务。积极改进库存周转天数，帮助供应商降低现金流管理风险。

体现在结果上，一定要让利给供应商，让他们有利可图。特别是在经营状况较好的前提下，一定要让供应商有钱赚。

在这个过程中建立的信任非常珍贵，也是在残酷竞争中生存下来的根基。盒马等竞争对手的自营部分已经开始大量采用买断销售的模式，百果园水果甚至从源头通过预付定金的形式控制优质果源。这些都将对未来的市场格局产生深远影响。

7、谁是我们的敌人？谁是我们的朋友？

基本原则就是尽可能减少敌人，最好只有一个敌人。

在竞争分析中，波特五力模型最为常用。通过对潜在竞争对手、上游供应商、下游客户、可替代产品的系统分析，就能明确一些基本合作策略。一般而言，相同业务类型的竞争对手是真正的竞争对手，而其他的都应该想办法改善合作关系甚至成为坚定盟友。

敌人的多寡取决于业务模式，也取决于经营时表现出来的姿态。

以超市行业为例，自然同一商圈的超市是最需要关注的竞争对手；但是如果是提供O2O+物流+仓储，就有可能以经营门店为主的中小超市变成自己的盟友。而新零售平台商则更进一步，自己不开店，通过赋能其他超市，则将所有的超市都变成了合作伙伴而不是竞争对手。

而经营过程中，对合作伙伴利益的模式以及合作态度的傲慢，都很有可能将合作伙伴变成敌人，不知不觉中将其推到竞争对手的阵营。尤其是优质品牌供应商非常稀缺，在关键时刻的合作态度将对业务发展产生显著影响，而且有可能会引起所有供应商的连锁反应。

（二）战略决策

1、战略决策的原则

需求导向原则：一切以客户利益为重，坚持客户价值和客户体验。在零售行业，始终就是坚持高品质、低价格、好服务，不断实现”多快好省“。
效率最高原则：任何企业资源都是有限的，因此需要充分利用资源实现收益最大化。
整体最优原则：战略管理要将企业视为一个整体来处理，要强调整体最优，而不是局部最优。在同一时间段内，可能会牺牲部分部门的利益；在不同时期，可能会牺牲短期和当期的利益。
全员参与原则：战略管理绝不仅是企业领导的事，需要形成一套有效的机制，将战略管理工作分解到各个层级的员工，渗透到每个人的日常工作，潜移默化成为每个人的共识。
周期迭代原则：以往行业变化比较慢，企业战略优化周期往往按3-5年为周期。但是在新零售时代，行业变化可以说是瞬息万变，3年几乎就是一个代际变化。因此，需要形成新的周期迭代机制。一方面是将战略管理进行分层管理，另一方面是对不同层面的战略采用不同的迭代周期。

2、战略决策的步骤

A）明确各层次战略决策的负责人

战略管理也需要有负责人，否则也无法保证落到实处。

一般而言，老板负责研究或确认企业的愿景、使命；集团办公室负责研究公司中长期目标；市场部门负责研究内外部环境和竞争策略等；人力资源部负责研究人力资源与组织文化战略，等等。最后由老板与董事会负责确认战略决策内容。

B）制定待审议方案

战略并非空对空，特别是战略实施落地方案都与中层管理人员直接相关。因此这个层面的战略管理方案，必须由具体负责人带领团队一起来完成。这种方式可以更有效地形成团队共识，也能激发主人翁意识和责任感。

以年度目标为例，一般首先是集团提出整体的年度目标计划，然后组织各分公司或事业部总经理分解目标。集团提供年度计划的标准文档格式后，安排专员对接各部门进行培训沟通，帮助各个部门形成自己部门的年度计划方案初稿。

C）确定战略执行方案终稿

待审议方案提交后，由上一级领导组织相关部门负责人进行评议，形成复核稿。然后提交到老板和董事会进行终审。如果终审通过，则进入战略执行阶段；如果终审不通过，则需求修正后再议。

以年度目标为例，需要集团组织各部门负责人跨部门沟通，最终形成各个部门的年度计划终稿，并分解为年度考核指标进入执行流程。

因此，不管战略最初的来源是哪里，战略往往都是企业家和集体智慧的结晶，是企业发展的蓝图和未来判断。

3、形成动态战略地图

到此为止所有的决策将汇总到一张完整的战略地图上，这张战略地图将成为后续战略执行的纲要。通过各种数据的汇总，可以让这张战略地图变成活地图，从而可以帮助管理团队不断了解最新变化。

（三）战略执行

企业的战略方案确定后，必须通过实际行动才能实现战略及战略目标。战略执行最关键的就是要把组织目标分解成个人目标，让组织目标和个人目标形成高度一致性，从而形成自下而上的动力。而从员工个人身上迸发出来的原动力，将有效推动战略的落地和改进。

战略执行也是一个系统工程，主要涉及以下几个方面的问题：

1、确定产品战略

企业对客户的价值，都是通过产品和服务来实现。没有好的产品，服务、营销、市场都将成为空中楼阁，因此需要高度重视产品策略。

根据产品的产品根据需求增长率、市场占有率两个纬度分成4类产品：明星产品（高增长率、高市场占有率）、现金牛产品（低增长率、高市场占有率）、问题产品（高增长率、低市场占有率）、衰退产品（低增长率、低市场占有率）。要持续保持市场优势，就需要不断创新和研发明星产品、现金牛产品，减少问题产品和衰退类产品。

以零售业为例，每种零售业态都可以看作是一个产品。对当前行业状态而言，以盒马鲜生为代表的新零售超市属于明星产品，以物美超市为代表大卖场属于现金牛产品，而传统社区便利店属于问题性产品、农贸市场则成为衰退期产品。

因此，对拥有这些业态的企业而言，可以考虑采用不同策略：大力发展新零售模式，大幅提升线上单比例；持续优化大卖场运营，改善采购运营，降低成本，提高效率；对传统便利店经营进行改造，采用平台+便利店的方式，形成极具生命力的新零售便利店；抛弃农贸市场业态，最好是将其直接改造为新零售超市或便利店，退而求其次是改造为社区生鲜超市。

2、确定营销服务战略

产品是基础，服务是灵魂，是差异化满足客户需求的关键部分。

服务战略是一个系统工程，需要从团队服务理念、服务体验设计与实施、服务人员管理、服务质量管理几个方面着手，不断提升客户满意度与忠诚度。

以零售业为例，零售服务是零售企业为顾客提供的与商品相关的、改善客户体验和价值的一系列服务活动。根据提供服务的时间点，零售服务可分成售前、售中、售后三大类。由于零售业与顾客高频接触，而商品又高度同质化，因此零售服务质量和水平可以说是零售企业生存的关键。

以超市卖场为例，要抄袭其他类似业态的产品形态（例如陈列、商品结构、装修风格等）不是最困难的，但是要做到让客户如沐春风、宾至如归则高度依赖运营队伍的强悍执行力和标准化能力。

3、确定人才战略

人力资源战略是指有效地发掘企业和社会人力资源，积极提高员工能力，所进行的长远性的谋划和方略。具体包括人才引进与培养、组织结构优化、人才结构优化、薪酬福利体系优化、人员激励制度优化等工作。

确定组织结构是人力资源战略的重中之重，属于筑巢引凤的关键步骤。不同类型的业务需要配套合适的组织结构，同一企业在不同阶段也应该采用不同的组织结构，以适应和推动业务的快速发展。

零售行业员工数量庞大、人员层次差距巨大，因此人力资源战略具有相当的复杂性。尤其是引入新零售模式后，在传统零售企业的数万人的店员外，又增加了大批移动互联网行业人才。两种完全不同风格的员工出现在一个集团内，思维方式和沟通方式都有着非常大的差异，自然也会产生很多文化冲突。再加上企业发展时期的因素，新业务早期必然需要现金牛业务支持，而薪资结构方面两类人员在人力资源市场上又存在天然的鸿沟，自然会造成两股力量的天然对立。

此时新零售集团出台什么样的人力资源战略，将成为解决这一问题的关键。建议首先将不同类型的公司专业化，然后分别确立各自的愿景和目标，明确各自的竞争对手和合伙伙伴，形成自身独特的企业文化，并通过接近市场化的原则在各个子公司之际建立合作关系。同时，鼓励人才在不同子公司之间正常流动，促进人员和业务的深度融合。

4、确定业务流程

好的业务流程有利于指数级改善工作效率、优化团队协作、沉淀知识资本。

业务流程优化的目的是让协作极度简化，让绝大部分员工感觉不到业务流程的存在，这些员工大部分情况下只需完成单一纬度的日常工作即可。而业务流程的管理，则通过各级业务管理人员解决。为了进一步降低对管理人员的依赖，非常有必要借助移动互联网工具推动流程自动化。

特别是对动辄数万员工的零售行业，如果提高人效和坪效是其中的痛点，也是行业竞争的关键点。如果能让绝大部分员工的日常工作都变成一维工作任务，只需严格按照任务指引即可完成，必然会大幅度提升协作效率。要达到这个目的，就需要有一套强有力的店员运营服务体系做后盾，而其中员工APP就成为这套体系的关键。

5、确定市场合作战略

市场合作分成业务合作、战略合作两个层次。

业务合作主要针对短期、常规的合作伙伴，而战略合作主要针对长期、重要的合作伙伴。但是不管是哪种合作，基本原则都是合作要比不合作预期更好。

对零售商而言，主要合作对象是供应商、商业地产、物流公司、配送公司、新零售平台等。每类合作伙伴，一般都会有最重要的几个合作伙伴，这些合作伙伴就可以选择其中部分结成战略合伙关系。

6、确定财务战略

财务战略的最终目的是为了股东权益回报，通过借助投资、融资、财务管理等手段达到企业利益最大化。财务战略比较常用的工具，是公司层级绩效指标架构图。通过财务纬度的数字化管理，精准把握企业经营状况和命脉，从而不断提升股东权益回报率。

以新零售企业为例，如果企业当前财务压力主要是扭亏，则需要通过降低各方面成本（产品费用率、销售费用率、管理费用率、财务费用率、营业外费用率、所得税费用率等）提升净利润。如果是由于固定成本占比太高造成亏损，则需要加大营销力度扩大单店销售额，降低固定成本占比；如果净利润已经为正，但是利润率偏低，需要考虑是否将低效资产（例如应收帐款、存货、应付帐款）及时处理掉变成现金，提升资金利用率；如果能让净利润不为负，在去除融资成本后仍然为正，则可以加大财务杠杆作用（赊销、贷款、股权融资等）；周转率是零售业的关键问题，通过缩短库存周期、缩短资金积压期、提升固定资产周转率等不断提升总资产周转率；等等。

企业要经营得更好，预算控制非常重要。在制作预算的过程中，需要将业务目标和员工考核指标转化为财务目标，就能不断发现宏观和微观问题。通过不断改进管理体系，不断优化每个财务指标，就能不断挖掘企业潜力，实现精准的数字化管理。

因此，财务战略不仅是财务部门的事情，也是每个部门负责人必须要关注的。企业需要不断在经营过程中加入财务因素，让管理比竞争对手更数字化、目标更清晰。

7、确定风控战略

风险管理的目标就是要以最小成本获取最大的安全保障。工作内容包括风险识别、风险评估和风险处理等，涉及财务、产品研发、物流、技术等多个方面。

以新零售企业的平台研发为例，为了保证每个环节每个人的工作都能精确到位，需要有研发管理需求池保证研发流程，所有产品技术人员使用同一需求池完成协作，每个人的动作都公开透明，让过程质量不断改善，从而让产品发布质量不断提升。

（四）战略评估

战略评价是检测战略实施进展，评价战略执行业绩，不断修正战略决策，以期达到预期目标。

由于外部及内部因素不断变化，战略管理细节都将不断优化调整。因此管理者需要借助战略评估及时了解哪个战略管理阶段出了问题，并进行快速修正。

1、评估步骤

战略评估主要是评价以下方面：A）战略是否与企业内外部环境相一致；B）从利用资源的角度分析战略是否恰当；C）战略涉及的风险程度是否可以接受；D）战略实施时间和进度是否恰当；E）战略是否仍然可行。

2、战略调整

将实际成效与预定战略目标进行比较，如二者有显著的偏差，就应当采取有效的措施进行纠正。包括公司发展方向、公司目标、公司战略执行策略等内容。

如果由于原来分析不周、判断有误，或是环境发生了预想不到的变化而引起偏差时，甚至可能会重新审视环境，制定新的战略方案，进行新一轮的战略管理过程。

四、保证战略方向的机制性建设

（一）每年修订下一年的战略计划

由于战略管理不只是计划“我们要走向何处”，而且也要计划如何淘汰陈旧过时的东西。通过让战略持续评估与更新，才能保证计划继续有效。

（二）每半年开一次战略务虚会

企业高层管理人员参与战略决策非常重要。这不仅是由于他们能够统观企业全局，了解企业的全面情况，更重要的是他们拥有资源分配权。

公司一般很少有专门的时间讨论战略问题，因为每天大家都忙于处理日常事务。公司战略开始模糊的表现，就是大家经常为一些问题吵架，但是吵到最后吵不清楚就不吵了，然后还继续做自己的事情。吵不清楚的原因是背后一些根本性的问题没想明白。

公司的老板肯定有一套自己的战略思路，但是往往没有变成团队共识，这个很重要。你不让他们参加讨论，他理解就得花更多的时间；让他参加讨论花的时间长一些，但是后面就无需再去沟通，他自己就能执行。所以说功不唐捐，世界很公平。

因此，很有必要有一个专门的时间统一中高层的思想，战略务虚会是一个比较常用的形式。务虚会主要讨论半年内的计划和目标，以此作为接下来半年的工作准则和大纲。把一群真正对公司业务理解深刻的人，关在一起讨论未来，就会发现总会有一些很精彩的东西是事先没想到的。

但是这个会要开好也很难，最好是能找一些同行业顶级专家来做一些引导，以便刺激和引导大家思考。一般开过1-2次，大家对这种会怎么开就有了一个更好的感觉。

（三）每个月开一次战略汇报会

由于战略决策涉及企业活动的各个层面，虽然也需要中层和基层管理者的参与和支持。

以腾讯为例，每月腾讯集团战略管理部都会组织一次战略管理月会，事先排好各个部门汇报次序。各部门产品总监组织产品经理编写汇报材料，并提前提交给战略管理部，然后打印出来给总办领导。现场CEO马化腾和总裁刘炽平会一边看材料，一边听各部门产品总监汇报，偶尔会根据材料提出一些问题。涉及到产品总监不好回答的问题，部门总经理和事业群总裁会补充回答。汇报材料主要分成三个部分：数据分析、问题分析、产品优化路径。

QQ音乐平台产品战略月报

物美“多点+物美联合早餐周会“类似这个思路，对推动各子公司之间的深度合作非常有效，同时也成为员工学习交流的重要途径。

（四）确保战略落地到每个员工

战略管理不只是停留在战略分析及战略制定上，更重要的是将战略执行加入管理体系，落地到每个员工身上，此时需要用到KPI绩效考核体系。换句话说，考核最终目的是帮助企业实现战略目标。

腾讯部门绩效考核表

KPI绩效考核需要遵循以下原则：

1、价值观一致原则

业绩是要靠人做出来的，“德才兼备”是考核方向，而价值观考核就是考察员工的”德“。

对零售业而言，价值观考核更为重要。因为商业的本质是”信誉“，赢得客户信任零售业的关键。而价值观有问题的员工，不仅不能赢得客户信任，而且很可能会导致适得其反的结果。而价值观正确的员工，反而会收获意想不到的结果，”平凡人做不平凡的事“。

2、责权利一致原则

考评指标需要因人而异，不同员工设定不同考核指标，基本原则是责权利一致。

岗位说明书包含某个职位的职责范围、任职条件、汇报关系和考核评价内容定义说明等信息。

腾讯职位说明书模板

3、符合业务逻辑关系

每级员工的KPI分解到下一级的时候，不是简单的数字分摊，而是要根据业务的KPI指标逻辑关系进行分解。

以零售门店销售额考核为例，最基本的KPI逻辑关系是：单店销售额 = 客户数 * 购物频度 * 平均客单价。单店销售额自然应该是店长的关键指标之一，而客户数指标和购物频度主要由门店市场营销团队承担，客单价则主要由门店营运和采购团队来保证。

4、激发员工内在动力

考评是为了激发员工内心深处的那种上进心，让他们清楚地知道自己的短板，要想达成自己的职业目标，必须在哪些方面改进自己、提高自己。因此在考核奖励设定上，要确保优秀员工利益，不让老实人吃亏。

但是员工不是每个人都有上进心，此时也必须有相应的惩罚措施。通过建立分级淘汰机制，将一定比例的员工淘汰出局。如果没有这个淘汰机制，长此以往必将出现劣币淘汰良币的氛围。

5、团队协作原则

但是往往各个因素之间有着千丝万缕的联系，要把这个关系拆分得非常清楚难度很大，也不是好办法。这样会导致各团队之间形成公事公办、人情冷淡的局面。比较常用的办法是部分指标相互重叠，但是该指标在业绩总分中的占比不同。

例如营运团队的陈列、采购等对客户新增、留存起着非常重要的作用，特别是对客户留存意义非凡。因此客户数、购物频度也自然有营运团队的贡献。为了让营运团队也重视客户数，因此在营运团队指标中也应该有一定占比，只不过比市场团队比例要低一些。

6、管理者对直接下属负全责

绩效考评是所有管理者的事，而绝不仅是HR部门的事情。HR团队在考核这件事情上，更多是管理者教练的角色，一方面是手把手指导管理者做好绩效考评，另一方面是协助管理者做好员工辅导。

实施绩效考核真正的负责人是每个层级的管理者，是他们对考评过程和结果负全责。这就要求每位管理者要有足够的责任心，公平公正的对下属做评价，利用这个契机帮助他们提升自己。而不是把考核做成打击、平衡、拉拢的手段，公权私用。这将给团队管理埋下祸根，也必将导致管理者声誉扫地，遭到优秀员工的唾弃和背离。

为了防止出现这种情况，需要将绩效考核升级为360度考核机制，直接上级、上级的上级、下属、同级、自己的评价分各占一定比例。每个考核项定义都非常明确，考核时也必须有明确的案例支撑评分。最后的考核结果，员工也有通畅的申诉通道。

五、战略管理常见问题

1、管理过程形式主义

最常见的情况是除了老板，其他员工都将战略管理看成高大上的事情，觉得和自己没什么关系。因此往往就是做做样子，根据公司要求填下表格就完事了。

2、愿景吸引力不够

使命、愿景、价值观是吸引人才的关键，也是制定战略的前提。为什么吸引力不够？可能有多个原因：

（1）看不清未来

要想看清未来，就要站在行业最前沿。不在最前沿甚至连第一线都不在的话，是感受不到未来的。往往并非是实力最强的企业站在最前沿，而往往是创新力和前瞻能力最强的站在最前沿。

（2）与员工期望差异过大

员工为公司效力，无非求名求利、求人脉交情、求个人成长。

需要尽可能招揽认可公司愿景的员工，通过培训和业绩面谈等时机帮助员工找到与公司愿景的契合要点。

（3）核心团队不是发自内心相信

愿景和使命必须首先是老板自己相信，然后是周边核心团队发自内心的相信。

核心团队不是发自内心的相信，都会逐渐导致其他员工不会相信。体现在行动上，就是游移不定、阳奉阴违、空话大话。

3、战略缺乏全局性

战略管理是为了更好的协调资源，自然需要高度重视全局性。

全局性体现在空间和时间两方面。在空间上，需要从部门、公司、合作方、行业各个层面综合考虑；在时间上，需要贯穿准备与实施的各个阶段。

企业老板需要将注意力重点放在通观全局上，处理好全局与局部的关系，抓住主要矛盾，解决关键问题；同时注意了解局部，特别是注意解决好对全局有决定意义的局部问题。

战略是一种长远的规划，是远大的目标。实现战略胜利，往往有时候要牺牲部分利益，去获得战略胜利。

4、团队心态问题

面对行业快速变化，尤其是面对新零售行业整体冲击，团队心理惯性将成为关键性的因素。相对互联网和电商行业而言，零售行业发展节奏较慢，行业快速变化必然带来员工心理舒适区的震动，大部分人都会条件反射式的抵触，从而出现马云所说的“看不到、看不起、看不懂、来不及”的情况。

首先需要市场团队建立竞争对手的舆情监控体系，让团队能及时了解行业变化和竞争对手动作，在信息量和思想理念上逐步对齐。然后通过组织结构和考核指标的优化，引导团队形成真实动力。

5、照抄竞争对手的战略

不断研究竞争对手的战略思路，学习他们的精华部分是非常必要的，“他山之石，可以攻玉”。

对于追随者而言，“学我者生，似我者死”，只是囫囵吞枣地照抄，则很容易误入歧途，带来更多的麻烦。要超越竞争对手的领先地位，则需要充分发挥自己优势，抓住转瞬即逝的市场机遇。这其中需要集合团队智慧，创造性解决问题。特别是在竞争对手已经占据市场领导地位时，采用跟随策略都是无效的，除非竞争对手犯下严重错误。

6、战略执行不同时期打法不变

一旦确定战略内容，团队往往会群情激昂，恨不得一天就实现战略目标。这种热情非常可贵，但是更重要的是冷静梳理执行路径，确保热情转化为持续动力。

每个企业发展阶段不一样，一般分成战略尝试期、战略成长期、战略扩张期，不同时期的打法是不一样的。不同的发展阶段要有差异化的战略打法，战略尝试期一定要允许野蛮生长和管理混乱；战略成型期一定要在战略目标达成高度共识的基础上，制定清晰的商业模式和战略打法，有效推动战略目标的实现；战略扩张期一定在有效的管控模式基础上，培养团队的战略思想、团队精神、执行力和纪律性，并加大授权。

在战略尝试期，是一定要允许快速试错和小混乱的，这个需要团队做好足够的心理准备。特别是开创性的业务，经常是愿景是清晰的，但是怎么做并不清楚。此时就要组织先锋队伍快速试错，尖兵作战摸清路径和问题。在资源允许的前提下，要组织多支先锋队伍去摸索降低风险。

在战略成长期，已基本确定某个方向大概是对的。此时就要开始控制混乱，需要在团队逐步达成战略共识。此时，需要团队协作形成一致的战略体系和方案，然后开始合并团队。本来可能有3个团队去试3个方向，此时就可以将其他方向的两个团队撤掉，合并力量一起往前冲。这个过程肯定会有很多冲突，公司管理层特别是老板需要花很大力气去收拢。此时老板作用非常关键，因为除了老板自己其实极少有人能将他主导的战略变成可执行东西。

在战略扩张期，模式已经成型，此时最重要的是聚焦、效率、纪律性，因此公司高管们就可以把主要精力放在团队建设和执行力上了。此时需要做到指哪打哪，执行力超强。

7、中层管理未参与战略决策过程

中层管理人员是执行层，如果他们没有参与战略决策过程，就很难发自内心的支持这个战略。最后往往会变成战略是你们定的，KPI是你们给的，我不证明你是错的就很对得起你了，根本不会去全力以赴地证明这个事情是对的。

因此，中间管理层特别是负责核心业务的人是一定要参与战略讨论的，因为他们才有真正的客户感觉。核心业务人员参与战略讨论，最重要的好处是：这是他自己定的事情，他会用心去做。

因此需要创造中层管理人员参与决策的机会，战略月会就是就是出于这个目的。此时非常需要老板主导，老板与一线中层管理人员的碰撞越多，越有可能碰撞出真正有效的战略来。

8、将战术当成战略

战略不等于战术。战略是筹划全局的方略，而战术则是攻城略地的方法论。

战术是可以根据市场情况随机应变，但是战略需要有相对稳定性，不能朝令夕改，否则容易引起团队思路混乱，观望情绪不断增加，人心思变、阳奉阴违。

以新零售平台建设为例，线下门店是线上平台的主要新增客户来源，然后逐步实现线上单量超过线下单量，这种方向性的判断可以称之为战略。而借助线下收银台扫码支付做好会员新增则是战术。

战术问题一般都最好交给中层管理人员去研究和处理，发挥这部分人的主观能动性，激发他们在战术层面上的创新热情。高层管理人员需要在这个层面上尽量保持克制，给予中层管理团队更多空间，保留决策权即可。战术问题上的越俎代庖，大概率上会让高管团队越来越深陷泥淖，高管因此逐步退化成中层管理人员职能，而中层管理则进一步退化为传声筒，整个团队严重缺乏创新力。此时由于安全感的缺乏，会让中层管理主动放弃思考和决策，甚至会滋生小团体主义，团队风险就会越来越大。