打大仗的逻辑，To Ｂ SaaS的商业思考

2021年，转瞬已逝。

一岁一枯荣，ToＢ SaaS在过去的一年里变化波澜壮阔。有幸身处此间，既旁观众生，也身经冷暖。回顾一年的知与行，不禁感慨：ToＢSaaS的创业是一场大仗，要想赢得终局，必须有打大仗的思路，看到趋势，聚焦价值，锚定长期，以客户成功为成功，方能赢得未来。

SaaS商业模式运转的逻辑前提是对客户的价值输出。无此前提，或在此问题上的摇摆、游移，都将导致产品设计、盈利模式、客户服务的系列问题。草蛇灰线，伏脉千里，终局已定。

所谓客户价值，就是我们的产品或服务，对客户经营或核心KPI的达成起到的助力作用。听上去好像司空见惯，似乎每家企业都会宣称以客户为中心，为客户创造价值。但事实却是很大一部分企业并没有按此常识运转，比如以做软件思路来经营SaaS。

SaaS企业要么是由经历过软件时代的创业者创办，要么是成熟的软件企业在开辟第二增长曲线，总之软件经营模式的影响根深蒂固。软件模式对于客户而言，本质上是能力外包，通过购买软件实现企业信息化建设需要，企业本身有着清晰的规划；对于软件厂商，只要按照客户的需要，去设计和研发实现，按照功能点或人天数结算即可，能否为客户价值创造并非关注的重点。

而SaaS经营思路，本质是提供解决方案，解决客户关注问题，客户为价值创造而持续付费。客户价值，是逻辑前提。

如果以软件模式来经营SaaS，就是把长期生意变成了一锤子买卖。业务的目标变成了实现客户层出不穷的定制化诉求，而非聚焦在解决方案本身；方案专业性、领先性不足，无法以可复制形式将价值输出给规模性的客户群体，会导致惊人的客户流失。客户流失在传统软件模式下并非大问题，因为一次性收入居多，当然客户由于在软件资产的建设上投入了高昂成本，也不会贸然切换；但对SaaS企业而言客户流失是无法承受之重，因为SaaS客单价低，关注的是持续性，一旦客户流失，意味着前期高昂的获客成本、未来的想象空间都化为了泡影。

互联网经济模式，生态模式攻城略地。以至于在考虑ToＢ领域SaaS创业时，很多的创业者都把蓝图罗织的庞大无比，“一站式”、“一体化”，包罗万象，以谋取更大的估值空间。但实际上，在当前宏观经济背景下，创业公司可以支配的资源通常难以支撑庞大体系运转，捉襟见肘，则会四面漏风；另一方面值得考量的因素是，ToＢ领域的决策链条漫长，事实上也不可能让所有人都满意。所以，要想在ToＢ领域良性经营或运转，必须找到客户最关注的点，输出焦点服务；开局即包罗万象的目标设定，只会造成持续的摇摆不定。毕竟To B SaaS 的要义，是持续的价值创造，实现一个接一个的小突破，积小成致大成。

SaaS 商业模式的第二项关注，是盈利模式的设定。

在传统盈利模式设计里，要么成本加成，要么市场竞争定价，较少使用生命周期定价模式。这其实不难理解，一锤子的买卖情况下，厂商所关注聚焦在前期的研发投入。在此背景下，盈亏的平衡通常也简单粗暴，通过收入、成本，快速推算出盈亏平衡时间。

SaaS模式设计，锚定的就是用户的生命周期价值LTV，持续的订阅占据绝对主导，一次性非经常收入占少部分。

盈亏平衡的计算也要复杂许多。一方面，在收入端，生命周期价值意味着要对用户生命周期的预判，这取决于对公司产品和服务的自信；另一方面，成本端涵盖了三大部分——研发成本，在产品化之前的设计研发投入和产品化完成后的持续研发投入；营销和销售成本，为了获得市场知晓的市场推广成本（Marketing），为了获得销售线索的内容营销或电销成本，实现最终销售的销售成本；持续服务成本，产品实施交付成本，以及为了客户持续使用的客户成功和客户服务成本。

欧美SaaS类产品的生命周期通常在5-10年，而中国语境下是Hard模式，SaaS生命周期在3-5年，这也意味着中国创业者对于盈亏平衡有着更高的预期，希望出品即爆款，快速实现正向现金流。但这往往不现实，某种程度上预埋着高开低走的种子。可见的数个创业案例，开局重资源砸入，预设了短的盈亏平衡时间，导致订阅单价极高；但残酷的是中国市场服务付费习惯还在形成，且热门赛道无不红海竞争，高订阅费并不为市场所接受；于是进一步的演进，则是在缺乏收入的情况下，在成本投入上的收缩，前期的庞大的产品、服务蓝图难以维继，前期的客户承诺难以兑现，客户满意度下降，最终陷入进退两难的困境。

面对中国企业SaaS的Hard模式，要想达成盈亏平衡，要想实现破局，既需要创业者对未来的画面感、想象力，更需要长期有耐心，做难而正确的事。

关注长期价值，而非短期回报。SaaS作为一门服务经济，和软件一锤子买卖式交易最大的不同，不是产品，不是技术架构，而是人脑子里的条条框框，要想破局而出，需要的是认知更新，去关注长期价值创造，而非画地为牢的短期回报。

盈亏平衡时间的预判，要符合市场，锚定长期。创业者基于创业热情，希望快速脱颖而出，热情可贵，但“你有你的计划，世界另有计划”，要对盈亏平衡有现实的预期，符合市场规律，SaaS创业本就是一场无限游戏，试图把无限游戏强制转换成单次博弈，只会导致动作变形。

基于盈利模式设计，资源投入，平稳可持续。长期的盈利模式设定，意味着成本投入上有适当的节奏，可以平滑的持续投入，熨平资源不均的体验落差，静水流深。

除了宏观层面的价值聚焦、盈利模式，还有一项时常被讨论，但又经常被忽略的议题，这就是增长模式。

受消费互联领域的产品驱动增长模式的影响，很多创业者对于ToB领域理想主义想象是产品驱动增长，近半年的讨论里PLG（Product Leeding Growth）。但实际上ToＢ领域，很难实现产品驱动。想象一下，在你经历的大型机构里，一个个业务部门，面对的各种各样的岗位角色，你一定会承认这一点。

To Ｂ SaaS应该是产品和运营双轮驱动。产品是前提和基础，但牵引这场无限游戏永续向前的是运营。

良好的产品设计，意味着输出的服务具备为客户创造价值的前提，是客户下单订阅的必要考量；但这并不够，让客户有直接触觉的实施交付专不专业，客户服务的响应急不急时；运营所推送的策略，是不是真正的戳到了用户的真切关注。缺少运营的助力，产品依然可以搞定一部分具有技术和产品热情的用户，但很难扩展规模，实现批量。而SaaS模式的精髓，就是通过相对标准化的产品设计，批量获客，价格可以不高，但基于规模所分摊的成本会降到极低。

产品的最后一公里，决定成败。美团、饿了么单价很低，但却成就了一门大生意，这是运营之功。在SaaS的增长里，ToＢ运营就是最后一公里，这一公里的成败决定了ToＢ的未来。

To Ｂ运营包括了实施交付、客户成功、客户服务、增长黑客等诸多环节，在诸环节中最能够代表To Ｂ运营“客户中心主义”和“价值创造导向”的是客户成功。

客户成功是与SaaS相伴相生的舶来品。在传统的软件模式里职能清晰明了，实施交付和售后服务各司其职。但在SaaS模式项下，关注的是客户全生命周期，客户的诉求是“既要……又要……”，而客户成功应运而生，我们见到的客户成功，在实施交付、客户服务和销售之间都有灰度。和谁都像，但和谁也不同，但有一点是清晰明确的，通过产品或服务为客户经营创造价值，助力客户经营的成功。

客户成功，是主动的运营，而非被动服务。

客户成功，是基于服务的营销。

客户成功，是主动价值创造，而非缺少头脑的需求附和。

总之，客户成功在当前中国，理念的启蒙意义要优先于实际职能开展。以长期为客户创造价值为要义，客户成功，ToＢ SaaS的生意才能成功。