戴珂：续费，决定中国SaaS的未来
为什么有那么多美国的SaaS公司取得了成功？很多人理所当然地认为，是因为欧美企业服务的市场好。
但从另一个角度看，欧美很多其它B2B市场也并不差，为什么没有其它行业，像SaaS这样受追捧？
实际上，美国SaaS公司的成功和获得的超高估值，主要缘于它们做成了SaaS的收入模式，而与所处的市场环境没太大关系。
欧美实际上并没有SaaS模式一说，只有订阅模式。SaaS收入模式本质上是订阅收益模式。也可以说，美国SaaS的成功，是因为它们实现了订阅模式。
在软件服务上采用订阅模式，有着其它生意模式无法比拟的收益优势。边际成本的降低，持续的收入，真跟躺赚差不多，想不被追捧都难。
什么叫做实现了订阅模式呢？其实跟我们所说的续费差不多。但是在美国会计准则里，没有续费这个项目，而专门有一个用于衡量订阅收入的计算方法，也就是NDR（Net Dollar Retention），它代表着收入的净留存。
NDR的计算公式为：
NDR=(beginning revenue+upgrades-downgrades-churn)/beginning revenue）
Beginning revenue可以理解为ARR，而Upgrades相当于增购订阅数，或者加购/升级服务所增加的收入，Downgrades则是对应的减项，churn则代表纯流失造成的收入减少。
下面摘录几家美国知名SaaS公司2019年的NDR数据。
从NDR这个指标中，更能看到订阅业务的魔力，比如，NDR可能会超过100%，也就是费越续越多。
所以，是订阅模式的成功，成就了美国SaaS的成功。
既然优质订阅业务的NDR能把SaaS公司捧上天，低水平的NDR也会让SaaS公司摔落地，订阅业务的逻辑本如此。
美国SaaS公司NDR的基准线大都在100%附近；而中国SaaS公司的续费率，对外界却是一个讳莫如深的事。
如果折算成NDR的话，估计中国SaaS公司NDR超过50%就算是合格的SaaS公司了。但不管怎样，即使看起来不是很低的续费率，也可能是致命的。真有这么严峻？
事实上，会更严峻。
首先，低续费率预示隐藏着严重问题。当续费率低于50%时，看起来剩了约一半的客户还算不错。但背后反映出所提供的SaaS可能存在严重问题，才可使近一半的客户离你而去。如果不纠正解决，随销售客户数量增加，续费率只能是越来越低。
其次，低续费率导致生意模式的改变。当续费率低到一定程度时，订阅收益模式将不再成立了，SaaS生意就变成软件业务。
假定客户只交了首年的订阅费，然后就流失掉了，那这笔生意对公司而言，就是完全亏本的。实际上，大部分SaaS公司就在把SaaS当作软件业务来做。问题是软件公司和SaaS公司的经营完全不是一个套路，更不是同一个收入模式，所以即使勉强活着，最终也不会成功。
最后，相比收入下滑，续费率走低更容易使人麻痹大意，最终酿成大患。也许续费问题对SaaS业务的威胁并没有那么明显，加上烧钱获客、一次收取多年订阅费（多年单）等做法，会让续费率数据不那么难看，暂时掩盖了营收的下滑。
但是从毛利率角度看，这种情况造成的财务健康指标恶化速度是非常快的，不少SaaS公司就是在温水煮青蛙的状态下终结的。
所以，中国SaaS公司失败的首要原因，一定是续费问题。
从NDR的计算公式可以看出，NDR或者续费率的下降，主要是客户流失（churn）造成的。保证订阅模式成功，首先从管理客户流失入手。那么，是哪些原因导致客户流失呢？
- 销售目的跑偏了
一般认为，销售员的目标就是成交；而对于订阅模式的SaaS销售，销售的目的并不是为了交易，而是找到可以长期服务的客户。
这就像是播种与收获的关系，而现实中的销售逻辑搞反了：销售的首要目的变成了收获，至于播种，销售员的目标中并没有这个任务。
- 销售质量的问题
如果出现大量（比如说50%以上）到期或未到期的客户弃用，最直观的解释是客户“买错了”。如果是软件的话，用户可能会硬着头皮用下去；但是对于“租来”的SaaS，直接弃用是最好的处理方式。
没有经验的销售员为了完成业绩，只要达到最低交易条件就会全力成交。这种产品功能式的销售结果，常常离着客户原本的期望值差得很远，或者说没有卖出产品的业务价值。
同一个SaaS能卖50万，也可能只卖5万。这并不是前者忽悠能力强，客户又不傻，这只能说明前者匹配了客户的期望而卖出了价值，而后者是勉强低价成交。
前者的销售质量高，播下了高质量客户的种子；后者还谈不上销售质量，只是随便播下了一个种子，能否成活听天由命。
这不是说赚多少钱的问题，而是低质量的销售产生了低质量的客户；低质量客户过多，就有绝收的可能。
一家客户能否成为持续续费的客户，其实在销售时就决定了。
- 渠道代理问题
渠道代理是扩大市场份额和提升销售业绩的有效措施。但是，如果渠道管理和培训不到位，渠道和代理的销售质量，可能比直销会更差。
渠道只要能把东西卖出去，SaaS厂商乐得收益；另一方面，渠道在某种程度上，隔离了SaaS厂商与客户的服务关系。
这两个因素都可能会增加客户流失，从而降低续费率。
- 服务问题
即使销售员成功地传递了SaaS的业务价值，从一个概念到产生实际业务效果，还是有很大距离的。这个问题在传统软件的长交付周期中得以解决，但是，SaaS不可能有那么长的交付周期，要想达到签约时约定的目标，就需要有其它形式的接续服务，帮助客户达到目标。
实际情况是，大部分SaaS公司都没有提供这种服务，或者是有名无实。客户因没有看到预期的效果，弃用也是自然的事。
你可能会问：不是还有CSM吗？ CSM虽然熟悉自家产品，但对特定的客户需求和行业的理解，比销售高不了多少，况且CSM也是要考虑服务效率和服务成本的。
实际上，CSM的服务效果与销售质量正向相关。高质量的销售，需要CSM服务投入更少；而低质量销售所产生的“死马”，也很难被CSM医活。
- 缺乏责任主体
既然客户流失问题显而易见，多数公司却没有可行的方法或制度来解决，这才是真正可怕的事。
为什么会这样？因为客户流失或续费率降低，并没有真正影响到谁的利益，所以也不会有人主动解决。
比如，销售的提成不会因此而减少（实际上可能还会增加）；对CSM来说本来就是死马，医活了是水平，医不活也在情理中。
很多同学问过我：SaaS公司应该从什么时候开始抓续费率？
我的回答是：当然是在公司创立之前，就要想清楚这个问题，因为你玩儿的就是订阅业务。
受制于融资和投资人压力，不少SaaS公司也尝试改善续费率。但头疼医头、脚疼医脚的方法是无效的。改善续费率，并不是简单粗暴地收费。
很多SaaS公司向Salesforce学习，建立了庞大CSM体系。公司又觉得花在CSM上的投资得有所收益，就把续费的KPI放到CSM头上。这就像是医生都没治好的病，却让护士去接着治，并负责收回医疗费。
这一方面是因为Salesforce的光环效应，成功者说什么都是对的；另一方面，确是我们的理解有误。实际上，Salesforce们并不存在所谓的续费问题，建立CSM跟续费并无直接关系。
那么把续费的KPI安在销售员头上会怎样？似乎也不妥。拉一伙人去催收续费，很像是套路贷的暴力催收。这钱更难收到，因为客户本来也不欠你什么。
所以，解决续费问题最不靠谱的办法，就是直接去收费。反过来看，如果一个SaaS公司的续费，都是靠催收回来的，那这家公司就真的危险了。
暂时没有找到提升续费率的办法，这都不是问题；真正的问题是，公司根本就没有解决续费问题的打算。
有续费问题的SaaS公司，犹如温水中的青蛙；现在水温已很高了，逃生的机会也越来越小了。
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