生态才是SaaS的未来 | 专家视角
2020年9月10日，腾讯在2020全球数字生态大会上，宣布将投入100亿资源，帮助中小企业打造专属的SaaS产品及解决方案。
虽然没有明确100亿具体投在SaaS哪些领域，但是很大可能是与SaaS生态有关。
一说到生态，普罗大众的脑子里，立马就跟美好愿望和理想主义等联系起来。其实，SaaS生态跟这些词儿一点儿都不沾边；建生态反而更像是个苦活累活的拓荒工程。
那么什么是SaaS生态呢？
为了便于理解，我们用软件来做对比说明。
软件一般都自称为“系统”，能看到的范围有多大，软件就做多大。因为只有大，才能体现自身的实力、才是护城河，所以软件是有钱人能做的事。
与软件相反，绝大多数SaaS的业务颗粒度就小得多，小到非常细分的业务单元。比如电子签约、差旅报销、合同管理、协作工具、销售支持、项目管理、视频会议、表单工具、文档网盘等等。
你可能说诸如Salesforce那些市值千亿美金的SaaS公司，它们不是大系统吗？但是你把SaaS公司按规模排个队，很快就看到那些“小”SaaS公司了。可能其中大部分我们根本就没听说过。
所以国外大部分SaaS公司都是“小”公司（业务大小跟市值没直接关系）。平民化出身的SaaS，把高大上的软件降为平民化服务，小企业才消费得起。
正因为SaaS颗粒度的小，才能更精准满足企业所需。SaaS与软件的比较，就像想喝一杯牛奶，没必要把整头牛牵回家来。
但是，业务颗粒度小带来的问题是，不能覆盖企业更多业务，这就需要各种SaaS联合起来为企业提供服务。而为了联合，就需要各个SaaS之间需要“按需”连通业务数据；在业务数据驱动下，整体业务才具有连续性。
生态有两个重要特性。首先，生态必须具有多样性，这就是从用户角度看，这些SaaS是可根据业务需要自由选择的；其次，生态还必须具有依存性，这就是从SaaS服务商角度看，SaaS相互之间必须可以连接和联合，才能为企业所用。
具备上述两个环境条件，也就形成了SaaS所需的生态。
很显然，软件不需要有生态，SaaS才需要。仅凭单个SaaS很难与软件系统竞争；但SaaS生态却具有软件无可比拟的力量。
在美国的企服市场，SaaS的渗透率已经超过30%。美国的SaaS正是借助生态的力量，短短十几年时间，就能在企服市场与软件巨头分庭抗礼。
如果没有SaaS生态，这几乎是不可能的事。
我们访问了不同行业的美国企业，惊奇地发现：原来一家企业使用不止一个SaaS产品，同时使用数个甚至数十个SaaS也很常见。
有两件事令我们印象深刻，一个是这么多SaaS怎么集成；另一个是每种SaaS都不止一个选择。
谈到SaaS集成问题，一家企业的CIO说，SaaS集成要比软件系统集成简单的多，最短几天最长也就数周搞定，主要是数据的迁移。
SaaS的选择多数都是直接用户选择，而不是公司采购。一位法务部门员工告诉我们：他们想使用合同管理（ECM）的SaaS，居然有6家SaaS服务商前来响应。
多数公司订阅SaaS服务，并不需要走IT系统的采购预算，而是使用运营费用科目；所以SaaS的采购流程要比软件和IT快得多。
如果合作的SaaS公司服务不够好，到期换一家就是了。
虽然每家企业用到的SaaS各不相同，但是都需要一个入口或者称门户，可以通过SSO和统一权限使用其它SaaS；这就为类似Slack这样的协作工具提供大量的机会。
Slack可集成SaaS
SaaS生态的一个特征是去中心化，也就是说在生态中，并没有一个主导者；一切皆以企业需要为目的，以专业化为竞争能力。
这就是在一个成熟生态环境下SaaS的景象。
国内SaaS商业化也有5年多的时间了，但对SaaS生态的理解还相当初级；甚至一些做法与SaaS生态理念背道而驰。主要误区在于：
1、以做大为目标
国内的SaaS创业公司，不管规模大小、资金多少，都想把SaaS做得比软件系统还要大，动辄就做中国的XX，甚至超越XX。
当然这里的XX现在都是国外SaaS的大公司，但你翻看它们的发展历程会发现，它们开始都是小得不能再小的公司。
如果不这样说，投资人和市场可能会认为你没有远大的抱负；可是如果真的这么干了，结果可能是一个无边无界、大而无当的SaaS。
虽然可能在造势上更容易唬人，但终究要面对企业市场的选择；这可能给后续的营销、销售和交付，带来无尽的麻烦。
做到这种程度，竞争对手就是软件公司；而对于一个新公司，业务实力显然是有差距的。
当然，自认为自己一家就能把所有的业务搞定，也就不需要什么生态了。
2、以当老大自居
对于搭建生态，某些公司自认为必须是主角和主导，因为它公司大、资金雄厚、平台强大。实际上，这样建立不了SaaS生态，充其量是找几个帮手，合伙挣钱，甚至是帮其挣钱。
无疑SaaS生态最终会产生聚集效应，资源会向某些公司积聚；但那是市场选择的结果，跟大不大没什么关系。
SaaS生态基本规则是去中心化和专业化，SaaS公司做精做专就好，其它一切都是企业市场选择的结果。
当SaaS生态充分分化和细化后，老大很有可能会变成孤家寡人。
3、不靠谱的赛道
我们研究了大量国外SaaS公司创始人的创业动机发现：他们创业的根本动因是从认知业务痛点出发，SaaS只是实现目的方式。即他们都是“有感而发”的创业。
例如Salesforce的创始人Marc Benioff，他在创立Salesforce之前，就是Oracle的高级副总裁。又如Workday的两位创始人Dave Duffield和Aneel Bhusri，Duffield是PeopleSoft的联合创始人，而Bhusri是PeopleSoft的首席战略官。再如Eric在创立Zoom之前，就是思科负责WebEx业务的工程副总裁。
他们比其他创业者的优势在于：对所创业的领域已经非常熟悉，因而具有高度的确定性，所以他们成功的机会更大。
国内的大部分创业动因是因为懂SaaS就去创业。在选择做什么的问题上，主要靠复制美国SaaS的“赛道”。
这样既解决了做什么的问题，又迎合了投资人的喜好，先解决了融资问题再说。
而没有解决的问题是，首先这些赛道在美国的表现，与国内企业需求匹配和接受程度，没有经过事先分析验证；因为SaaS属于成品，不能像软件那样随意更改定制，跑偏就意味着失败。其次，一部分创业者对赛道领域的业务和企业市场并不熟悉，“无感而发”的创业成功机会太小。
最后，几乎所有SaaS创业，都拥挤在这仅有的几条赛道上；不但前途未卜，还容易发生踩踏（免费、杀低价等）。
在跑偏的赛道上，很难建立SaaS生态。
4、外来物种
在一个没有SaaS生态的企服市场，即使能够幸运地登陆，也就是与大企业合作，后面面临的环境问题和扎根下来也是很难的。这虽然算不上是误区，但也是没得选择的事。
中大型企业在IT建设上的前期投资一般都比较大，包括硬件设施和软件，以及业务处理方式。它们虽有向云端转型的愿望，但也不会放弃固有的IT投资。
因为没有SaaS生态环境，你的SaaS就成了一个外来物种；不但需要与原有系统做复杂的集成，还要改变从IT部门到使用部门的业务习惯。无论是成本还是效率，对于SaaS公司也是很难接受的。
最后总结一下，建SaaS生态不是哪一家SaaS公司的事，而是整个ToB领域的共同基础。在缺乏生态的环境下，没有SaaS公司能走得更远。
只有初步形成SaaS生态之时，才可以称为是SaaS的元年。
如果本文开头提到的腾讯100亿投向SaaS生态的话，那腾讯还是做了一件相当有担当的大事，值得期待。
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