杨峻：建立三轮驱动体系，使销售人员爱上CRM
CRM产品从诞生之初就面临着一个巨大困境，公司管理层可能对CRM趋之若鹜，认为是提解决销售问题的一剂良方，但一线销售人员却非常抵触，要么不愿使，要么录入很多无效信息。
笔者从1999年开始踏足CRM领域，基本上每个客户都在问如何让一线销售人员把CRM使用起来。到2020年的今天，这个问题仍然是客户必问问题之一。
当客户问类似问题时，我们总是跟客户说，要加强考核，保证使用率，存在既有理，只要员工在用，就表示对CRM有价值云云。比如我们经常鼓励客户对员工CRM使用率计入考核，使用率低，扣绩效。但其实这是一种负激励方式，以罚代管，CRM使用率并不是和业务价值画等号。
笔者认为之所以出现这样的问题，是和我们CRM设计思想有关。我们从CRM诞生之初，针对销售功能，就采用两轮驱动的模式，即以销售每日工作为中心和以客户需求为中心的设计方法。
但我们从来没有认真考虑过销售人员，尤其是一线销售人员，真正的需求。
Figure 1 CRM传统的两轮驱动模式
如上图所示，我们目前的CRM聚焦在：
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以员工工作为中心：也就是销售经理如何围绕客户需求来完成自己的工作，常见的功能如活动、线索、商机、合同、报价、回款等。
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以客户需求为中心：也就是洞察客户需求，通过各种场景和触点给客户提供最好的体验，从而提高赢单率。
这种模式的问题就是聚焦在销售如何满足客户，即建立了一种员工和客户的生产关系：也就是以客户为中心，销售如何通过每日的工作来满足客户需求，以达成销售任务。
但他忽视了生产力的问题。员工是生产力的源泉，生产力的发展和变化，决定着生产关系的发展和变革。只有提升了生产力，才有可能真正改善生产关系，从而提升公司整体销售能力。不开心的销售是很难给客户带来高满意度的，所以我们不能只关注客户的需求，而忽略了销售的需求。
Figure 2 CRM三轮驱动模式
如上图所示，笔者认为需要为CRM建立第三个轮子（以员工需求为中心），才能使CRM销售体系达到平衡，从而使销售对CRM产生喜爱和依赖。
很多CRM产品为员工提供了知识库、线上培训等功能，这算不算以员工需求为中心？算，但是这远远不够。
就像在“以客户需求为中心”中，我们以客户生命周期去管理客户；在以“员工需求为中心”中，我们要以员工生命周期去管理。
Figure 3 按员工成长阶段满足员工需要
如上图所示，员工的生命周期不是指销售人员在公司中工作年限，也不是指他的职位上升路径，而是指他在公司中的生存和需求状态。有的人会在一个阶段停留很久，有的人可能会迅速通过。销售人员一般会处在以下三个阶段之一：
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温饱阶段：往往是销售刚入职不久的状态，即缺单子、也缺对方案的理解、还缺相关的支持资源。
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小康阶段：往往是销售有了稳定的客户，每年会有持续的单子进来，完成数字的压力不大，进入了良性循环。
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富裕阶段：这是个大部分销售无法企及的阶段。这个阶段的销售往往指标对他已不是问题，他在行业中也有了很多积累和沉淀，他更关注业内的知名度和大家对他的肯定，就是成为业内的影响力中心。
当销售处于这些阶段时，我们如何设计CRM来满足他们的需要呢？
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在温饱阶段我们要帮助销售存活下去，即通过CRM帮助销售找到商机，推荐最合适的方案，在打单过程中提供最好的售前支持；
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在小康阶段CRM要提供各种资源帮助销售维系一些重要客户，在关系和方案上取得优势，加快商机的孵化；
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在富裕阶段，CRM要帮助销售与集团内部和社会化的各种资源对接，来体现销售的自身价值，成为业内大咖和影响力中心。
Figure 4 实现以员工需求为中心CRM功能
如上图所示，我们可以在销售过程管理（TAS+），销售支撑体系（MCI）、大客户管理（ESP+）和企业资源共享平台里，加入更多以客户需求为中心的功能。销售过程管理（TAS+），销售支撑体系（MCI）和大客户管理（ESP+）的内容。
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温饱阶段：我们可以在销售过程管理（TAS+）商机分配的节点更合理地分配商机给新员工，以及通过CRM系统为他推荐最流行和匹配的方案；我们也可以通过销售支撑体系（MCI）为新销售进行资源倾斜。
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小康阶段：我们可以在大客户管理中提前布局，通过建立方案引导团队等各种方法建立关系和方案优势，从而加速商机的孵化。
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富裕阶段：对于这个阶段的销售，我们应该把销售的资源和关系在集团内部跨组织共享，也可以对社会开放，给他机会成为业内大咖和影响力中心。
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