一切生意皆服务，传统软件商如何拥抱客户成功？

作为To B领域的从业者，客户成功是耳熟能详的热词。但实际上，盛名之下“客户成功”却频遭水土不服，场面尴尬。

语词之争：“客户成功”、“客户服务”、“客户体验”傻傻分不清。

适用之争：客户成功是专属SaaS厂商，还是To B领域都适用。

门阀之争：客户成功到底是放在市场部门，还是放在客户服务部门。

针对这些问题，结合自身经验，我将从一个非典型传统软件厂商从业人员的角度，谈一谈什么是客户成功，传统软件商为何需要客户成功，通往客户成功之路将怎样迈出。

虽然客户成功的理念，已经被Salesforce的成功充分证明，国内的To B赛道上SaaS企业也日渐热闹，但客户成功绝大多数还停留于口号，离践行和落地存在距离。

要说清楚客户成功，先要了解To B领域的商业模式。

SaaS模式出现以前，绝大多数B端软件企业，都遵循“产品设计—研发—市场推广—销售—实施交付—售后服务”的价值创造链条，除了企业所支付的一次性软件购置费用，持续性收入来源只有比例固定的一定金额的维护费，收入结构比较单一，增长乏力；同时由于缺少增长点，软件厂商也缺少持续投入热情，服务满意度和可持续性都相对较弱。

随着服务经济的崛起，SaaS模式出现，产品服务化，B端SaaS厂商的盈利模式相对传统软件销售模式有了根本性变化。SaaS厂商输出的是服务，客户对服务付费，服务不好随时可切换，价值创造的链条是：拉新—促活-转化-留存-增长。在此逻辑之下，要想盈利，就需要老客户留存并持续购买。但要想让老客户留存并持续付费，就得持续为客户创造可感知的价值，这就是客户成功。

据此，可以将客户成功（Customer Success Management）定义为：客户成功就是帮助客户充分利用产品和服务，解决业务难题，获得成功，并据此获得收益的商业模式。

但这样定义一定会遭到挑战，这不就是客户服务么，这不就是打造好的客户体验么？

说到客户服务，我们通常想到的是遇到问题时的热线电话，没错，客户服务就是以解决问题为导向的，问题处理完毕服务即结束。但客户成功显然不是如此，客户成功着眼的是长期的关系经营。

由此，造就的是两者泾渭分明的差异。

• 客户服务是被动式响应，客户成功是主动式的关系运营。

• 客户服务是短期行为，客户成功是长期的价值锚定。

• 客户服务追求服务质量和效率，客户成功追求客户生命周期价值（LTV，Life Time Value）。

一定程度上，随着产品形态的改变，客户服务最终会走向客户成功。

从词语上其实就很容易看出，客户成功是目的，而客户体验很可能是工具或者手段，两者既有重叠也存在差异。

• 客户体验关注的是客户的各种感受，而客户成功关注的是价值创造。

• 客户体验涉及客户的全生命周期，从第一次触达到关系的结束，无处不在；而客户成功通常会在销售行为完成后介入。

总之，客户成功与客户服务、客户体验相比，既有相同更有差异，但这并不重要，重要的是“客户成功”所促动的To B商业模式、运营模式的进步。

前面已经明确了客户成功的概念及内涵，毫无疑问，客户成功是SaaS厂商取得成功的关键。但对于传统的软件商而言，是否需要客户成功，软件购置费附加维护费的商业模式能否与客户成功的运营理念相匹配，都值得探讨。

服务经济的崛起，已是不争事实；商业的竞争，正从产品走向服务。未来，一切生意皆服务，客户需要的不只是一套软件，而是基于软件或产品所创造的价值。

传统的软件模式，软件厂商以软件产品为交付形态，输出的实际是定制化开发能力，关注的焦点是能否按照客户的需求开发出软件产品，完成交付；至于需求是否合理，能否实现业务目标，使用体验好不好，并不是关注的首要目标。可以说，软件模式是以交付为中心，而非客户或用户为中心。在过去，由于供给侧的相对有限，这种模式得以运转，企业对于软件商的选择也是慎之又慎，避免被绑架。

随着数字经济的发展，供给侧能力持续增强，SaaS模式的兴起，企业服务市场从买方市场走向卖方市场。客户在产品、服务上的丰富性、可获得性大大增强，切换成本大大降低。客户关注点，从工具本身转向至目标实现，客户需要的是可创造的业务价值。

因此，即便当前产品仍然是传统软件模式，也必须考虑向服务转向，适应服务经济的竞争形态，否则只能在未来被淘汰。

B端企业服务市场竞争日趋白热化，任何一个细分的赛道上，都有为数众多的友商。产品功能上的军备战争此起彼伏，你有我也有，通常很难获得绝对优势，而运营是差异所在。产品功能可以凭借技术、人力叠加实现，但运营成效却很难凭借这些方式达成。运营与企业的价值观、制度、标准、员工的同理心等都密切相关，虽波澜不惊，很难凸显差异，但一旦差异形成，将是竞争中最具优势的护城河。就像说到餐饮服务，你会想到海底捞的服务一样，这就是运营所塑造的优势。

但To B领域，并不能仅靠C端增长方法论，“拉新-促活”模式简单的生搬硬套。To B运营涵盖了实施交付、售后服务，以及从数据角度驱动的增长，而这正是客户成功的内涵。客户成功视客户关系经营为战略资源，通过持续运营，为客户创造更加多样的价值增量来获得收益。客户成功，所以企业成功。

可以说，产品竞争形态的变化，让客户成功成为赢得竞争的关键。传统软件厂商要想赢得竞争，就得发力运营，关注客户成功。

客户服务形态正在革新。软件模式项下，没有运营，因为软件是私有部署的，通常会标配客户服务，确保客户的问题能够及时响应、专业解决，但总体上仍以被动为主。而SaaS模式项下，客户系统和SaaS服务人员都是在线的，客户服务和响应不再是关注焦点，能否为客户持续创造价值成为关键，SaaS模式项下需要的是主动式的引导和价值创造。

从软件模式项下的客户服务向SaaS模式项下客户运营转向，客户服务的形态正从粗颗粒向精细化跃进，服务的姿态也从被动转向引领。客户成功是客户服务的未来形态，因此，传统软件商需要拥抱客户成功。

说清楚了什么是客户成功，也给出了传统软件商拥抱客户成功的理由，那由之而来的问题是：传统软件商究竟该如何拥抱客户成功？我的答案是围绕四个维度展开。

虽然“客户成功”与SaaS密切相关，但并没有绝然清晰的界限认定“客户成功”只适用SaaS类产品。实际上在国内，客户成功更多的是一种理念，对于以长期客户关系经营为基础的B端产品或服务模式都适用。

传统的软件厂商往客户成功模式转向，最关键的其实是思维模式的变革，需要从产品思维向用户思维、服务思维、价值思维转换。产品思维是站在软件商的角度上，手上拿着锤子，所以看到的就全是钉子；而用户思维、服务思维、价值思维是站在用户视角的，是以用户的需求为前提，为客户分析问题、解决问题，帮助客户实现和创造价值。这并不容易，意味着企业自上而下的“用户思维”、“服务思维”，把客户关系作为战略资源运营，关注企业成长和长期价值，以客户成功为价值创造和实现的源泉。

虽然软件购置费加维护费的模式仍是当前一大部分To B类软件企业赖以生存的盈利模式，SaaS的订阅费模式仍在普及和扩展，但趋势已然明朗。传统软件商要在未来持续盈利，就得从商业模式上进行转向，从产品收费转向服务收费，从一次大额的现金流模式向多次小额的持续现金流模式切换。至于是私有部署的软件产品，还是云化的SaaS应用，并不重要。因为软件和SaaS应用都只是服务的承载，最终客户都是通过载体，实现业务目标和价值的创造。

在此方面，神策数据的桑文锋先生曾给过启发，他在一次演讲里曾表达过，SaaS的精髓在于服务，而不在于部署形式是云上部署还是私有部署。神策数据的产品也一直既有SaaS应用，也支持私有部署，收费模式都按订阅费模式收取。回到本文，传统软件商应该“忘其形”，商业模式向SaaS模式和服务收费模式转化，软件只是容器，以服务为持续盈利源泉才是关键，最终实现从一锤子买卖向持续获益的形式切换。

传统软件商仅靠理念、模式转化，很难保证真正做到客户成功，还需要推动组织变革，推动客户成功团队和体系的建设。

关于客户成功组织建设，目前有2种玩法：一种是市场部门设立客户成功团队，专门负责存量客户的关系维护，促进增购和复购；另一种，是设立专门的客户成功部也抑或是在服务部门中新建客户成功团队，客户成功的职责结合了实施交付、售后服务一部分的客户服务职能和一部分的存量客户续费、增购的销售职能。

这两种路径没有对与错，只有适合不适合。结合传软件商服务模式的特点，稳妥的建议是，软件商可以延展原有的客户服务部门或客户服务团队的职能，使其从原有的服务职能向关系维护、增量销售的职能上延展，逐步改变原有的被动模式，向持续性的运营模式转换。

客户成功，本质是持续关系的运营。

当前B端服务市场，问题不是没有“客户成功“，而在于产品和服务的SOP的水平太低，无法运营，也就难以实现客户成功。所以在上述的理念、商业模式、组织变革之后，要有具体可落地的行动，以迈出客户成功的第一步。措施就是，要推动产品和服务的SOP，通过流程的重塑，使原本复杂的产品服务尽可能的标准化，流程可预期、输出的结果可预期，形成与客户关系长期良性交互的基础；再在此基础上考虑客户高阶需求的实现和达成。