SaaS究竟能不能建渠道？
几天前与一家SaaS公司的渠道团队，对过去的一年进行了渠道复盘。
复盘结果显示，随着渠道规模的扩大，渠道营收增长非常显著，在总营收中的占比也越来越大。
SaaS服务商在对渠道形成依赖性的同时，渠道的问题也逐渐暴露出来。比如，它们平均ACV贡献不高；也不够稳定，有的甚至名存实亡；靠关系而不是价值能力获客；浪费区域机会；获客质量低，导致留存成了大问题... ...
我接触到的不少SaaS公司，其渠道都有类似问题。SaaS公司到底适不适合做渠道，行业内也一直是个极具争议的话题。
先说结论吧，SaaS企业要想规模化增长，靠自己根本没戏；不管你是多大的公司，想增长就离不开渠道。
所以，SaaS的渠道不是能不能建的问题，而是必须建和怎样建的问题。
现在问题来了，现有渠道对增长并没有发挥显著作用，为什么还要建？怎样建设和管理渠道，才能避免渠道的硬伤？海外SaaS企业是如何建渠道的？
在这些问题没想好之前，SaaS确实不能做渠道。即使渠道营收目前看起来还不错，那也是不可持续的短期繁荣。
这个世界太大了。如果想做全国甚至全球生意，客户不会神奇地找到你，这就需要借助渠道。要实现规模化增长，只靠视野范围内的有限客户肯定不行。
SaaS世界有很多事，是钱不能直接解决的，比如渠道。互联网思维的SaaS公司，指望靠烧钱做市场影响力，然后吸引潜在客户。这在做消费类产品会有效，对于SaaS来说，效果甚微。
因为即使能吸引到潜在客户，那还面临转化问题；转化后还面临交付落地问题；这又涉及客户质量问题，它决定了用户能否成活和持续使用问题。
这一切都不会自动发生，只有合作伙伴帮你解决了这一系列问题，增长才有可能。
难道SaaS服务商不能自己解决吗？
那是传统企业软件的思维。因为SaaS的运营重点是服务规模化；而规模化需要市场并发和高交付效率，靠自己很难做到。
所以，SaaS的增长离不开渠道。从某种程度上来说，SaaS公司间的竞争，本质上是渠道的竞争。
大多数SaaS公司的ARR达到某一水平时，就会上下徘徊，难以再增长；而海外SaaS却很少这样。
很多人把海外SaaS的爆发式增长，归功于赛道好和用户素质高。其实，真正驱动增长的因素不是这些，而是SaaS的服务生态。
完整的服务生态，由SaaS服务商、合作伙伴和客户共同组成，它们以服务价值为纽带形成闭环。
从形态上看，围绕一家SaaS服务商，会有成百上千家合作伙伴，为数以万计的客户提供各种服务。从收入上看，围绕一家ARR为10亿美元的SaaS公司，服务侧收入可达数十亿美元。
比如，Shopify 2020年总收入为29亿美元，而各类合作伙伴的收入却高达125亿美元。
再比如HubSpot，其认证的全球合作伙伴将近6000家，服务全球近120000家客户。
良好的SaaS服务生态，造就了SaaS服务商、合作伙伴和客户的三赢局面，这才是SaaS能持续增长的根本原因。
海外SaaS的发展过程，也就是服务生态的形成和发展过程。反观国内SaaS，恰恰是在服务生态方面，走了一大段的弯路。
SaaS服务商一方面在不断复制海外赛道；而另一方面，复制的赛道不灵，却归因为国内用户的IT素质不高、没有付费习惯。
看起来这是一个无解的怪圈。
其实这个逻辑可以反向思考：正因为用户IT素质不高，所以才更依赖服务生态；如果服务能增加价值，客户自然会买单。
正因为缺失了服务这一环，导致服务生态没法建立。
要说国内SaaS企业，也不是完全没有服务生态意识，只是对其做了简化处理。同样，围绕一家SaaS公司，也有很多的渠道，它们通常被称为代理商。
合作伙伴和代理商，不只是称谓不同；而是有着本质的业务差别。
因为国内厂商习惯于把SaaS当作软件卖，所以对代理商的唯一要求就是能分销出货。不过，出货是一件力气活，特别是国内企业对卖软件这件事，已经产生了较强的戒备和抵触心理。经常是一通折腾下来，三方谁都没赢。
没有服务生态，SaaS的规模化增长就是空中楼阁。
把合作伙伴作为分销出货的渠道，对于SaaS来说，这件事基本不可行。因此就有人认为：SaaS就不能做渠道。
任何合作都是基于贡献的合理获益。这种模式下的代理商的贡献，主要是帮助SaaS服务商出货；但却可能分走高达50%的订阅费。这种贡献与分配关系表面看起来公平，其实问题就出在这里。
一方面，SaaS服务商的收入一下减少一大半，当然很心疼；另一方面，代理商也很郁闷。就算是拿到50%以上的首年订阅费，那也没有多少。如果销售效率上不去，只靠销售佣金收入，很难撑下来。所以，代理商必须产生订阅收入以外的贡献，才有合作的价值。
我们注意到：海外SaaS客户的付费，除了订阅费或使用费之外，还包括第三方的服务费；而且后者远高于前者。任何有价值的伙伴服务，如实施服务、行业解决方案、集成服务等，都会获得相应收入。实际上，在数字化服务市场，合作伙伴更像是轻资产的咨询公司，它们的实际收益会更大。
通过服务生态，合作伙伴不但自己养活了自己，还为SaaS服务商提升了声誉。在整个服务生态中，说合作伙伴的贡献超过了SaaS服务商，也不为过。
相比于服务生态，代理商分销出货模式，欠缺的正是服务价值；没有增加价值，也就没有服务的收入。
在实施伙伴计划之前，SaaS服务商可能会有一个疑问：客户到底会不会为服务买单？
其实这取决于合作伙伴提供的服务价值；而SaaS服务商要做的，是给渠道“赋能”，即让合作伙伴具有提供价值的能力。
渠道是SaaS服务商的重要资产，而建设好渠道，需要做好三件事：选择、赋能和渠道成功。
首先说合作伙伴的选择。最理想的合作伙伴是自带能力，如Salesforce等大厂，它们的服务伙伴包括埃森哲、凯捷、四大等咨询机构。但对国内SaaS厂商来说不现实，没有现成的渠道伙伴，那就只能从头做起。
合作伙伴的选择，事先要有选择和评价的标准，而不是意气相投。如果选择过于随意，会导致不停地换代理商，其实这样成本更高。
渠道合作的根本，在于伙伴的能力，包括行业洞察、业务能力、产品理解、实施技能、交付效率和熟练程度等。它决定了合作能否持续，以及所建服务生态的稳定性。
再说伙伴赋能。伙伴选择后还需要赋能，很多SaaS服务商没有搞清楚，要给伙伴赋什么能，它们才能达到服务要求。
我看到最多的赋能，只是对伙伴的销售培训。其实这还是没有跳出“分销出货”的代理商思维。
在给伙伴赋能之前，SaaS服务商必须先有自己的价值主张，作为理论基础，并传递给合作伙伴。比如HubSpot的集客营销和增长飞轮理论，是所有合作伙伴的共同理念，只有在这个方向上，才能有效地发掘和服务目标客户。
至于销售和实施方法论，它们也很重要。但这些都属于操作层面内容，即它们是可培训和可复制的。
所以，赋能是一个体系，而不只是销售培训和传授产品知识。
最后是渠道成功。渠道成功与客户成功理念非常类似，其实合作伙伴本身，也是一类特殊的客户；它们没有成功，SaaS服务商也不可能成功。
赋能合作伙伴，只是渠道经理的部分工作。实际上，渠道经理的另一个角色，是渠道成功经理；因此需要像考核CSM一样，考核渠道经理。
所有SaaS公司都在谈论增长。但服务生态，这一规模化增长的底层逻辑却常常被忽略，乃至被放弃。
所以，很多SaaS公司过早地遇到了增长的天花板。
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