杨峻：构建数字化时代CRM成功交付体系—全生命周期CRM交付法
笔者从1999年加入Siebel Canada，那时主要做华尔街金融客户的CRM，到2002年回国后，一直给各个行业的大企业做CRM的咨询和交付，算上来也有20年了。笔者经历过2000年左右海外CRM市场的鼎盛，也经历过2010左右国内CRM市场的繁盛，直到最近5年CRM市场的寂寞。
笔者认为CRM市场之所以不再火爆，与客户对CRM的期望是分不开的。10年前是信息化时代，那时候关注的是软件，CRM是否成功是以系统上线为标准的；而现在是数字化时代，客户关注的是业务价值和体验，再以原来的方法去交付CRM是行不通的了。
目前，各个公司CRM交付方法与20年前笔者在Siebel工作时使用的交付方法大同小异。20年前，我们把CRM可以看成一个软件，上线后只要能共享数据和自动化流程就可以；但20年后数字化时代的今天，企业普遍把CRM当成在客户管理、市场推广、销售服务、渠道管理等各个领域的数字化转型、模式变革和流程创新，企业普遍要求业务价值的产出。所以在数字化时代的今天，我们CRM交付方法也需要与时俱进。
笔者建议：CRM项目的交付应该有3个方面的转变：1）由软件选型到数字化创新 2）由聚焦软件功能到聚焦业务产出 3）由聚焦项目上线到聚焦一个较长周期内的持续投入产出。
我们目前CRM交付方法最大的缺陷是：只管生，不管养。就像照顾孩子一样，出生前我们要进行胎教，出生后我们要教育，生孩子贵，但养孩子更贵。我们现在CRM项目绝大部分的资金和资源都投入到CRM开发和上线阶段，也就是生孩子那个过程。上线后，资源基本都撤了。也就是该好好投入，体现业务产出的阶段，我们放弃投入了，那孩子能成为优等生的几率也就很小了。不要指望二期、三期；一期业务效果体现不出来，以后有没有二期、三期，以及就算有了，做什么都是不靠谱的事。例如：如果花1000万（不包括版权和硬件）做CRM的话，很多企业会花7，8百万在项目开发上线阶段，之前和之后几年就仅仅支付很少的运维费。其实这种项目从一开始就注定很难成功。因为剩下的2，3百万还不够之后几年完善系统bug和性能的，更别提加大力气对业务提升了。所以你要做CRM项目，笔者建议以6年左右为一个周期，花30%的费用在开发上线阶段，其他70%费用花在开发上线之后的系统运营、优化，和开发上线之前的规划和设计上；另外，为了达到更大业务产出，我们要引入业务运营。运营的投入可以根据产出按比例分成，所以这部分投入不确定，是X。
新时代，新CRM交付体系。在数字化时代，笔者提出全生命周期的CRM交付体系供大家参考。
全生命周期的CRM交付体系的核心点是：1、CRM由原来以项目上线过程为核心拉长成6年左右为一个持续投入周期；2、由原来仅仅关注CRM功能开发上线，变成开发和业务运营并重，关注业务价值产出；3、由原来聚焦软件产品选型转变成聚焦数字化创新。
Figure1 全生命周期CRM交付法
如上图，全生命周期交付法以2个基本点为基础，通过3个支撑，完成3个转变。
- 2个基本点
（1）从交付过程上来看，由传统以开发为主，到规划，开发和运营三者并重。
（2）从交付目的上来看，由传统以软件功能为主，到以软件功能，业务模式和流程上的数字化创新，以及可量化的业务价值三者并重。
- 3个支撑点
3个支撑点是下面文章重点介绍的部分。
（1）投入周期管理：介绍了从项目规划，到项目交付，到上线后1到5年里，分成几个阶段，以及每个阶段的投入预算。
（2）项目过程管理：介绍了CRM在规划阶段、交付阶段和运营阶段，我们的管理方法、流程和交付物。
（3）推进和落地管理：介绍了在传统CRM项目管理架构基础上，我们如何变革来适应全生命周期CRM交付法的要求。
- 3个转变
（1）由软件选型到数字化创新：在10年前，CRM仅仅是企业内部员工在用，主要作用就是数据共享和对销售进行有效管理。但最近几年，移动、大数据、AI、社交软件、云、人脸识别、地图等一系列是技术的普及，使客户、用户、员工、行为、销售过程等都可以数字化来描述，使企业在推广、销售和服务过程中，可以在模式、流程和场景上做各种数字化创新。未来成功的企业会是数字化驱动的企业，所以在CRM项目中，前期的对数字化规划和设计，上线后的数字化运营变得至关重要。这也是为什么我们要把更多的费用分散到前期的规划和后期的运营上的原因。
（2）由聚焦软件功能到聚焦业务产出：CRM交付的很大问题是往往聚焦SOW的功能，以SOW中功能作为验收和付款标准。实现软件功能和产生业务价值是两回事，而且企业的经营瞬息万变，半年前制定的需求可能早就发生了变化。所以我们把必需的功能和短期内能产生业务价值的功能先上，其他功能每年不断迭代开发。少则得，多则惑，我们要的是业务产出，而不是软件功能。
（3）由聚焦项目上线到聚焦6年一个周期持续投入和产出：在投入周期管理中我会详细介绍这个问题，CRM是个马拉松，而不是50米短跑，我们需要的是持续的业务价值产出，所以我们需要持续的投入。而不是一次吃饱了，以后就不吃饭了。
文章下面部分介绍了全生命周期CRM交付法中3个主要支撑：投入周期管理、项目过程管理、推进和落地管理。
（一）投入周期管理
Figure2 投入周期管理
如上图所示，一个完整的全生命周期CRM交付法分成7个阶段，持续大约6年左右。下面所有的预算是指人工费用，不包括硬件购买、版权购买、云服务租赁等。
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规划阶段：不建议把规划和交付一起做，建议启动一个独立项目。因为一旦和交付放在一块做，项目经理考虑的主要就是控制项目范围，保证项目按时上线，而不会去考虑业务价值。如果担心规划的内容在交付阶段无法落地，可以要求规划阶段中的核心成员参与交付前期阶段，把规划的最后一笔付款放在交付阶段功能需求设计书出来后再付。建议规划阶段预算投入占完整CRM周期投入的10%，一般2到4个月，可以分成4阶段付款：预付30%，诊断和高阶规划 20%，详细规划和培训资料 30%，交付阶段的功能需求设计阶段20%。
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交付阶段：交付阶段是所有做CRM公司最擅长部分，基本上每家公司的方法和步骤大同小异。建议这个阶段开发上线必要功能和短期能提升业务价值功能，其他功能放在之后5年持续提升。建议规划阶段预算投入占完整CRM周期投入的30%，一般6到12个月，可以分成4阶段付款：预付30%，功能需求设计 20%，用户接受测试 20%，上线稳定运行1到2个月：30%。
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上线第一年：基本上所有CRM项目上线第一年付的费用都非常少，有的甚至第一年免费维护。可能很多公司认为CRM上线第一年应该是最稳定的时期，不应该多付费。这是非常不明智的！CRM项目不是装修，其实往往CRM上线后第一年，甲方才真正开始了解CRM，才开始思考如何改进来产生业务价值，这时你不投入了，效果会很差。这个阶段才是CRM真正产出的阶段，我们一定要多投入。建议上线第一年预算投入占完整CRM周期投入的15%，也就是CRM交付你花了400万，那上线后第一年请准备200万。其中15%的5%用作：每月运维费用，按季度或月付；15%的10%：需求变更，按开发量付。CRM上线后，我们除了系统运维，还要有业务运营，即有专业团队负责CRM对业务价值的持续产出，这一块费用很难估算，笔者建议采用对赌形式。大家把业务价值量化，按产出的比例分成。所以笔者写了X。X：按运营业务产出分成，按月。
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上线第二年：建议上线第二年预算投入占完整CRM周期投入的10%，其中10%的5%用作：每月运维费用，按季度或月付； 10%的另5%：需求变更，按开发量付。CRM上线后，我们除了系统运维，还要有运营，即有专业团队负责CRM对业务价值的持续产出，这一块费用很难估算，笔者建议采用对赌形式，大家把业务价值量化，按产出的比例分成。所以笔者写了X。X：按运营业务产出分成，按月。
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上线第三年：上线第三年算是一个中期改版，我们需要多投入些。建议预算投入占完整CRM周期投入的15%，其中15%的5%用作：每月运维费用，按季度或月付； 15%的另10%：需求变更，按开发量付。CRM上线后，我们除了系统运维，还要有运营，即有专业团队负责CRM对业务价值的持续产出，这一块费用很难估算，笔者建议采用对赌形式，大家把业务价值量化，按产出的比例分成。所以笔者写了X。X：按运营业务产出分成，按月。
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上线第四年：建议上线第四年预算投入占完整CRM周期投入的10%，其中10%的5%用作：每月运维费用，按季度或月付； 10%的另5%：需求变更，按开发量付。CRM上线后，我们除了系统运维，还要有运营，即有专业团队负责CRM对业务价值的持续产出，这一块费用很难估算，笔者建议采用对赌形式，大家把业务价值量化，按产出的比例分成。所以笔者写了X。X：按运营业务产出分成，按月。
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上线第五年：建议上线第五年预算投入占完整CRM周期投入的10%，其中10%的5%用作：每月运维费用，按季度或月付； 10%的另5%：需求变更，按开发量付。CRM上线后，我们除了系统运维，还要有运营，即有专业团队负责CRM对业务价值的持续产出，这一块费用很难估算，笔者建议采用对赌形式，大家把业务价值量化，按产出的比例分成。所以笔者写了X。X：按运营业务产出分成，按月。
CRM在5，6年后需要重新规划和设计，以应对新的商业环境和业务需求。所以这个5，6年的CRM生命周期结束后，我们再开启一个新的CRM交付周期。
（二）项目过程管理
Figure3 项目管理过程
如上图所示，全生命周期CRM交付法由3个阶段组成：1.规划 2.交付 3.上线系统运维和业务运营。笔者把几个关键点在上面图上标出来了：
1、在规划阶段就要定出可量化的业务价值指标：比如销售额提升，销售周期缩短，成功率提升等。
2、为了保证规划在交付阶段可以落地，可以要求规划阶段中的核心成员参与交付前期阶段，把规划的最后一笔付款放在交付阶段功能需求设计书出来后再付。
3、CRM上线后需要始终监控系统运维指标和业务运营指标，一旦偏离需要马上纠偏。
4、业务运营付款方式建议对赌方式，根据业务提升产出的量化价值按比例付款。
下面介绍项目管理的三个阶段：
1、规划阶段
如前面建议的一样，规划和交付最好分成独立的2个项目。因为只要是合在一块，那项目经理就会以少做功能，准时上线为基本原则，不会仔细考虑怎么做会提升业务价值。
Figure4 规划阶段
上图是规划阶段介绍，重点如下：
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规划阶段重要分成4个小阶段：1.问题诊断 2.高阶规划 3.详细规划 4.培训和推广；
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规划阶段的主要交付物包括：问题诊断报告，高阶规划报告，详细规划报告，培训手册，管理表格等；
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规划阶段交付物包含的主要内容包括：问题清单和建议，新模式、新业务和新创新突破点建议，组织、岗位、考核、四级流程等设计，培训学习内容，管理内容等;
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其他：为了确保规划可以落地，建议规划阶段核心成员参与交付前期阶段，把规划的最后一笔付款放在交付阶段功能需求设计书出来后再付。
2、交付阶段
Figure5 交付阶段
如上图，是CRM交付阶段管理方法示例。交付阶段基本上是目前所有CRM公司的强项，而且管理方法也经过了20多年的实践，所以笔者不做过多介绍。
3、系统运维和业务运营阶段
系统运维：CRM上线后如何做系统运维，如何一线、二线支持，如何优化迭代，这些是非常成熟的，笔者不做更多介绍。
业务运营：CRM上线后，如何做业务运营，如何对赌，这块很难有具体模型和公式定义，主要看甲乙方的信任和魄力，一切都得尝试中。不过笔者提2条建议：
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一般来说，乙方大公司很难按对赌协议去做业务运营。因为对赌协议中回报很难评估，那就对乙方存在很大风险，所以合同审核过程中乙方法务难以通过。
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如果要做业务运营和对赌，可以由甲方有闯劲、愿意承担风险的人员进行，也可以在市场上找资深的独立顾问承担。
（三） 推进和落地管理
CRM推进和落地管理主要看项目组织。传统CRM项目管理主要由项目PMO承担。如果是要求系统上线，PMO管理没有问题；如果要产生业务价值和持续业务运营，只是PMO项目架构就不太适应了。
Figure6 CRM项目组织建议
如上图，针对数字化时代全生命周期的CRM交付法，为了能产生业务价值，笔者建议增加如上组织：
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CRM指导委员会：如果要想产生很大业务价值，没有最高层的关注和推动是无法成功的。所以建议本委员会由公司总经理，CRM覆盖业务的一把手（如销售一把手或服务一把手）和CIO组成。这个委员会的目的就是了解最高层的期望和反馈，得到最高层的首肯，在集团内达成共识。在规划阶段建议2周左右一次会议，在交付和运营阶段可以1到2个月1次。
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业务推进委员会：由CRM覆盖业务的一把手（如销售一把手或服务一把手）组成，负责协调各种资源，以便把CRM涉及的各种变革和创新推进和落地。
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业务落地组：负责具体执行业务变革和落地创新措施。
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业务运营指标监控组：负责CRM上线后的所有业务指标的评估和监控。
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业务提升运营组：这个组就是前面说的负责CRM上线后持续运营，通过对赌，产生业务价值的团队。
总结：
传统的CRM交付方法已经20来年没有太大变化了，在数字化时代，我们应该与时俱进，对交付方法进行创新和变革。本文介绍了如何通过全生命周期CRM交付法，来构建数字化时代CRM成功交付体系。聚焦在通过全生命周期CRM交付法，实现如何由聚焦软件选型到聚焦数字化创新，由聚焦软件功能到聚焦业务产出，由聚焦项目上线到聚焦一个较长周期内的持续投入产出。
在数字化时代，如何确保CRM能给客户带来持续的业务价值，还需要我们不断在坎坷中摸索前行，希望业内朋友多合作，多分享，引爆CRM大市场，使CRM成为每个企业在数字化转型中的核心战略和必备数字化平台。
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