企业内CRM产品经理：如何平衡内部决策者与使用者的“零和博弈”？
摘要
作为企业内部效率产品项目组的核心角色——CRM产品经理，在需求调研、流程梳理、搭建设计、后期维护等阶段都发挥着不可或缺的作用，在各个企业都在极力追求“降本增效”的今天，这些CRM产品经理有着不可多得的“上帝视角”，他们以产品为“武器”，从业务层面解决组织效率问题，他们在企业内发挥着举足轻重的作用。
本文将探讨一名优秀的企业内部CRM产品经理，如何从业务层面思考问题，通过搭建CRM，平衡组织管理层与业务基层之间的需求矛盾。
正文
近几年，越来越多的企业都喜欢提及一个概念——降本增效。当下，实现这一目标的最快速方便的方式之一，就是在企业内部增加数字化办公产品的数量，通过使用数字化管理工具，以提高各业务环节以及业务和职能部门间的配合效率。
一家企业若是采购CRM SaaS产品作为管理工具的话，开发与维护这套产品的内部人员配置通常为：1个产品经理+1个运维工程师+2个研发工程师。但实际情况则因每家公司的规模和采购产品的不同，会出现产品经理同时承担运维工作，或是只需要一个研发工程师的情况，但无论何种配置，产品经理一定是这个项目组的核心人物。
以CRM为代表的企业效率产品，作为企业用于“降本增效”的手段之一，其核心是一款管理工具，所以CRM产品经理在调研需求时，自然会将“企业利益”亦或是“管理层的需求”作为优先考虑。
但实际情况是，真正大量使用CRM的人通常都是基层业务员工，这就使得CRM这类的企业效率产品自带“权力关系”的矛盾，而CRM产品经理就得充当这中间的“老好人”，用产品说话，尽可能的满足各方需求，得让管理者和被管理者都觉得好用，才能称得上是一款有口碑的好产品，但做到这一点的确难上加难。
因为对于业务人员来说，在CRM系统里录入过于详细的客户信息，是无效且耗时的，而“上面”要求他们这样做，只是方便自己能更全面的了解“下面”的工作动态，或是利于公司做“信息化转型”。不管出于什么目的，对这些基层业务人员而言，CRM的使用更多是强制性的“利他”而非“利己”。
我们采访了大量CRM系统的真实用户发现，对于同一款产品是“差评”还是“好评”，有时候取决于他们在公司的职级，有时候又取决于企业发展的阶段。
三年前的张佳丽还是某图书公司的一线市场人员，当时公司要求使用纷享销客CRM作为办公软件。
在谈到当时使用纷享销客的体验时，除了能让同事间的业务信息更加公开透明这个优点外，她也“吐槽”了使用时的感受，“我觉得那些功能用起来都挺费劲，不过从我当时的个人角度而言，公司强制使用CRM，让人产生了一种约束力，所以可能我的感受，和我本身对这类产品有一种抵触心理有关。”三年后，张佳丽从一线员工，成为了一家传媒文化公司的运营总监，她使用CRM时的心境自然也不同。从新视角来看，她认为CRM在留存客户资料、管理销售团队等场景下具有很强的管理功能。
现在张佳丽使用的是一款叫鱼鹰的CRM软件，说到这款产品的感受时，她说：“使用之前团队管理会显得比较松散，如果再涉及到人员流动，会造成客户信息丢失，但现在用了鱼鹰后，即使人员有变动，对公司来说其实影响也不大了。”
总得来说，以高层为代表的决策者、以中层为代表的管理者，以及以基层为代表的使用者，在企业内部对于CRM产品的使用需求来看分别是：
高层决策：降本增效，多快好省搭建系统，留存客户资源
中层管理：目标管理，跟进团队动态，数据分析支持决策
基层使用：方便易学、简洁好用、省时省力、助推业务
实际上，很多时候，企业从上而下推行某种工具，往往最后是“零和博弈”结果。一线员工嫌弃工具不好用，抵触情绪越大，这款产品在内部的推广也就越难，一旦基层员工无法对工具产生依赖，只是为了例行公事随便填写，管理层也没有更多的数据可监管，这种情况发展下去，就是弃用或是换用别的CRM工具。企业管理者看不到实实在在的成绩，也会认为工具不够“好用”，就会逐步舍弃工具。最后供应商、企业管理者和一线员工，谁也没有从中得到真正的价值。
当然，除了使用者的角色地位，一家公司的规模、组织架构、发展阶段等因素也至关重要。事实上，随着公司规模从小到大，业务发展从慢到快，对于CRM的需求也更加灵活，标准化的产品/功能的痛点会越来越大。
在这种情况下，有钱的公司就会考虑在标准产品中新增功能模块，有规模的公司会考虑自研CRM，没钱没规模的公司会考虑换产品。而对于拥有自身技术能力/团队/人员的企业来说，在采购的SaaS基础上根据业务需要进行二次开发，是更加经济实惠的选择。
这时，产品经理就该正式上场了。
产品经理是互联网公司里最会解决问题的一类人，作为企业内部的CRM产品经理，那是更需要将自己“抛出局外看问题”，要有局外人的眼光，才能发现问题。
所谓的“平衡矛盾”，实际上是在帮企业解决管理问题，为高层解决公司制度问题，帮一线员工解决业务痛点。
王倩是一家互联网媒体公司的产品经理，主要负责为销售人员搭建公司采购的CRM 系统，公司考虑到开发周期及定制成本等一系列原因后，再三比较下决定使用Neocrm销售易作为内部使用工具，让王倩和她的团队在此基础上，以业务为导向进行CRM的模块搭建。
在提到销售易的“搭建感受”时，王倩说：“销售易有个问题在于没有严格校验客户主体的准确性，造成数据冗余。不过在实际业务上，很多在售前阶段，是允许不知道公司主体名称的”。
这种脱离实际运用场景出现的功能缺陷，会让用户认为是软件本身的检索和查重功能太弱，这也是很多正在使用销售易的一线业务人员，给予我们的真实反馈。
除此之外，面对业务人员在使用过程中产生的消极态度，王倩表示理解。“对于他们来说，填写过多的数据无法产生实际的价值和意义，反而增加了工作量。但从公司管理层角度来看，则需要通过数据，站在公司层面进行机遇判断、确定未来业务方向、以及风险把控等目的，所以这些数据还是非常重要的。”
在谈到如何最大化满足各方利益时，王倩认为，在使用SaaS的基础上，产品经理的发挥是有限的，平衡点只能在于：尽可能将他们需要手动填写的东西智能化。
“比如他们每周周报里需要汇报的数据，我们研发小组会尽力让这些数据报表能直接生成，这样就不需要他们再自己手动再去用Excel处理数据了。” 王倩说到。
当然，设计哪些数据项目，主要看管理层的需求。至于如何满足业务人员的需求，产品经理只有为他们搭建出有效又有用的功能，才会让他们真正依赖于产品，中层也能获得更多数据做好人员管理，这才是平衡各方需求后达到的最好效果，但实际证明，在“零和博弈”中寻求平衡太难了，更何况得在已有的CRM SaaS基础上寻求，更是难上加难。
因为总是要沟通各方需求，探索实现路径，产品经理肯定有很多苦水吧？但在采访中，王倩表现出一种沉稳平和的心态。她表示，处理矛盾才是CRM产品经理的日常工作，和居委会大妈的处理家长里短的调解员角色无异，如果还在因为协调各方需求的事从而大动肝火，那一定不是一个成熟的CRM产品经理。
王倩说：“业务人员一般只会基于现状考虑需求，但我们要做的就是深挖需求下的核心痛点，进行产品规划和设计。”
这也是因为2B产品的特性：前期就要考虑到产品后期的维护性和延展性。很多产品功能的智能化开发，在技术上未必是不能实现的，只是需要留有足够可调整的余地，来灵活应对组织在未来面临的不确定性。
王倩在说到调研需求过程中的经历时补充到，“业务人员只会说‘我想要某某功能’但他们无法用更加全面的视角考虑更多其他可能性。”因此，除了尽最大可能满足各方需求之外，在必要的时候，用强大的专业知识说服对方放弃需求，也是一种能力体现。
“当我从产品角度说完需求考虑后，他们通常都能理解从而放弃坚持，这样也算是解决了一个矛盾吧。” 王倩打趣称。
更多时候，企业内部CRM产品经理更多是无奈。王倩说：“比如我们现在使用的销售易，自身已经有一些基础功能了，虽然实现的方式不是很友好，但我们会从系统的角度设置，或者说从整个流程的逻辑性做一些调整。”
因为像王倩这类的临时召唤的CRM产品经理，必须在公司采购的第三方SaaS软件的基础上进行完善性搭建，这就存在很多软件原有的技术局限性，让原本可以满足的需求，反而实现不了。
普通人大多都是站在现在看未来，但是“站在组织的未来看现在的产品”是一名优秀的2B产品经理独有的特殊视角。因为2B产品在立项时就要将产品延展性和维护性作为首要考虑的因素，这样才能既保证产品能够根据业务需求灵活调整，还能够基于历史版本做好过渡工作，不影响数据使用。
马云曾在公开演讲时说过：“人类正从IT时代走向DT时代”，IT（（Information Technology信息处理技术）时代，讲求的是自我控制、自我管理，而DT（Data Technology 数据处理技术）时代，则是以服务大众、激发生产力为主要技术手段。
在未来，企业间的竞争拼的是人才和创新价值的能力，拼的是各家企业独有的数据沉淀为大众和社会创造多少价值，利用好数字化产品也是用数据“降本增效”的方式之一。
而企业效率产品经理的价值，就是以局外人视角深入组织内部，观察调研各方需求，进而着眼于未来，以现有产品为“武器”，帮助企业解决管理问题和数据沉淀，争取打赢今后每一场增值之战。
（*文中王倩、张佳丽均为化名）
