戴珂：淡定吧，SaaS
一天晚上，忽然收到好几条微信，内容是同一个：“知道吗？Salesforce市值已经超过Oracle，SaaS已经超越传统软件了。国内SaaS、特别是CRM赛道，机会很大啊！”。
我统一回复道：这个结果应该在疫情初期就能料到。再说得神一点，三年前这个趋势就非常明显了，只是当时资本市场对SaaS这种收入模式不太买账。
流行全球的疫情对Salesforce的帮助更大一些。如果单看疫情效应，股价增速比Salesforce更快的还有Zoom、DocuSign等远程办公SaaS。毕竟是实体不开工，业务功能就用不上。
我其实真正想说的是：SaaS商业模式优越性已经无需证明，这种消息看看就好，淡定。
什么SaaS黄金十年、CRM赛道爆发…，千万别鸡冻，更别联想得太远。
因为，先不要说跟Salesforce比；即使跟美国普通SaaS公司相比，差得都不止一个太平洋。
SaaS生意的盈亏，跟分类、赛道什么的没必然关系；主要跟收入模式有关。
从收入模式上分，SaaS只有两种：订阅模式和混合模式。
所谓订阅模式，就是SaaS原本的模式。可以简单理解为，使用电信运营商服务，按月交话费那种。
所谓混合模式，就是既有订阅模式，也有其它非订阅模式，只是每种的占比不同。
比如，开一个网上商城，基本服务费属于订阅收入，交易提成是非订阅收入；一个是按月或年收，一个是发生交易时才收。
当然，100%的纯订阅模式很少，比如实施费、培训费、咨询费，都可能伴随订阅收入产生，只是占比不大。
具体用什么收入模式，完全是由业务模式决定。
美国SaaS大部分是订阅模式，比如Zoom、Salesforce；也有部分是混合模式，比如shopify。
除了收入模式，收入质量也是一个重要的财务指标。
SaaS收入质量就有纯自动化服务产生的收入和人工介入服务产生的收入之差别。
由业务模式决定，有些业务必须人工服务介入才能完成。人工服务不但提高成本，问题是不能无限复制。
所以，并非所有称为SaaS的生意都一定赚钱。能否盈利以及盈利的多少，从静态来看，是由收入模式决定的；而动态来看，是由生意的效率决定；而支撑收入模式的，是对应的业务模式。
国内对SaaS分类比美国还多，借着SaaS概念，国内的SaaS公司成分也更加复杂。
透过收入模式分类，我们更容易看清国内SaaS公司的现状及背后的问题。
我们现在能看到的收入模式，至少有四种。
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纯自动化的订阅收入模式
也就是说交付之后的运行，就不需要人工服务介入了，这是一种理想的收入模式。如果有可能，业务设计尽量支持这种收入模式。
订阅模式的财务优势是收入的可预测性，就是说未来ARR是可预测的。
但是这也有个重要的前提，为了使订阅模型成立，就得保证订阅用户持续付费，也就是客户不能有较大的流失。
国内SaaS公司的问题，是没有很好解决客户流失问题。依赖纯订阅模式，断约导致既无法预测、还造成收入损失。
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自动化+人工服务的订阅收入模式
这种收入模式仍然是订阅模式，只是收入的结构中，由两部分组成。
SaaS收入=软件产生的收入+人工服务产生的收入。
显然，与纯自动化订阅模式相比，一部分收入受到人工服务能力的限制。除了增加人工成本外，效率也会受到人工的影响。
关键的是，这种SaaS的复制能力不好，因为里面需要合格的人工服务资源。
比如，一家数据分析公司，多数情况下需要数据和算法工程师的配合，才能为客户提供所需数据服务。
如果人工服务收入占比过高，所产生的效率问题将导致盈利能力的降低。
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混合收入模式
与完全订阅模式不同，混合收入模式下，SaaS收入=订阅收入+其它收入。如果订阅模式占比不大，收入的可预测性就变差。
这种混合收入模式在国内看起来很吃得开，因为订阅收入占比小，所以更抗客户流失。
这就可以不受订阅模式回款周期的限制，集中力量把其它收入做大，国内SaaS概念的上市公司大多是这个套路。
但这并不能说明混合模式一定是健康的。实际上，这种模式的风险非常大，关键是“其它收入“不可控。特别是当其他收入占比较大时，如果业务模式不能形成稳定的”其它收入“，整个营收随时可能滑坡，而变成一个非SaaS公司。
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类SaaS收入模式
所谓类SaaS收入模式，即除了服务平台架构是SaaS的，订阅收入的占比为0%，也就是说所有收入都是“其它收入“。
比如，某个行业内特种产品或材料的在线供应商。
类SaaS是说收入的形式很像订阅收入。其商业模式是，通过BD开发出一家客户，之后依靠客户持续的复购取得收入。虽然达不到订阅费那么准确，但收入曲线与订阅模式相似。
别看这种模式离订阅模式差得较远，但防止客户流失同样重要；换句话说，只要保证客户的流失率在低水平，这种模式就可以像SaaS一样经营。
从上面比较中可以看出，国内四种SaaS收入模式的收入可预测性依次降低，收入的稳定性也逐级下降。
SaaS收入模式的特点，是回款有延后的周期性。所以要事先推算可能的盈亏，然后再调整业务。
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收入留存
SaaS收入的本质是“剩者为王“，也就是靠留存挣钱。
我们用净收入留存率NDR（Net Dollar Retention），来衡量留存和指导经营。
NDR的计算公式为：
NDR=(beginningrevenue+upgrades-downgrades-churn)/beginning revenue
Beginning revenue可以理解为ARR，而Upgrades相当于增购订阅数，或者加购/升级服务所增加的收入，Downgrades则是对应的减项，churn则代表纯流失造成的收入减少。
比如Zoom最近的NDR是140%，DocuSign是117%。
这个公式中有两个重要的指标：upgrade和churn，一个是增项，一个是减项。这两个指标在中美SaaS的经营侧重点完全不同，如果直接照搬就会得出莫名其妙的结论。
因为美国SaaS客户流失（churn）率很低。这样它就能把所有力量用在upgrade上，也就是增量策略。又因为头部的SaaS公司，经过了收购并购，产品线变得极为丰富。所以无论是增购还是加购，都变得非常容易。
所以我们看到美国SaaS公司的NDR很多超过100%。
国内的SaaS产品单一，指望不上upgrade；相反，国内SaaS的客户流失非常严重。可以说，SaaS公司的经营过程，大部分时间都在跟客户流失作斗争，也就是防御策略。
如果防御失败，NDR就变得很低，只能靠新客收入填补。
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预测盈亏
很多投资人建议，用LTV/CAC评价SaaS收益；但从预测盈亏的角度，这个算法不可行。
这种情况下，我们用CAC的回报算法来预测和评估赔赚，也就是说要多久才能把CAC的本赚回来，因为盈利那是还完成本之后才有。
收回CAC所需年限=（上一年 市场&销售费用）/（ARR增量*毛利率）
如果收回CAC所需年限太长，盈利点就越靠后，现金流就会出现短缺；如果客户在这期间流失，就会产生直接亏损。
所以，有些SaaS公司会一次收取客户多年费用。但这也有个前提，客户得愿意付才行，因为现金流对客户同样宝贵。
说到中美SaaS差距的原因，归纳下来主要是三点：国内用户不行、赛道不对、产品力弱。
那我们就依次分析这三个理由。
首先是国内用户的问题。
从信息化程度看，国内很大一部分企业的IT素养确实不高；但从比例上上看，高素质的企业数也并不少，也足够现有SaaS公司服务的。
其次是赛道问题。
赛道被隔着一个太平洋复制过来，一定不会完全对应。迄今为止的实践已经说明了：这些看得见的“赛道“都没有太多机会了；因为系统性的机会本来就不多，还要与传统软件争抢。
但这并不能说明，这些赛道内部的某些点上也没有机会。
实际上，绝大多数SaaS都是解决业务问题，而不是解决系统性问题；就是说，大多数SaaS都是“小生意”。
最后说产品力的问题。
实际上，To B产品的红利，并不是来自产品本身；而是来自企业客户的经营合规要求、风控要求、内部业务规范化要求，以及生产率要求；而很少有人因为喜欢而使用。
在美国是这样，到了中国也没有变化。
我们销售时没有感到这些需求，可能是因为大客户见得少，而小客户几乎没有这些方面的要求。
综上所述，如果说中美SaaS差距是上述三个原因所导致，这个结论经不起推敲和检验。
显然，中美SaaS之间的差距，既不能简单归咎于某个原因，更不能用落后的年代差来衡量。
行有不得，反求诸己。
每家SaaS公司的问题各不相同，现阶段能做的，是给自己的SaaS生意做一个全面体检，先从自身找差距。
这需要从收入模式到业务模式进行梳理和数据推演；目的是通过优化业务，提高收入和收入的质量。
如果一盘生意在纸面上都没算清楚，实际去经营大概率也不会成功。
本文经授权转载自微信公众号：ToBeSaaS
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