杨峻：数字化时代的B2B销售（一）：大客户管理

目前，数字化转型在各行业头部企业中如火如荼地进行着，尤其实在零售、服务、制造、供应链和研发等领域。但在B2B销售领域没有太大动静，仍然沿用着几千年来传统的方式，就是做关系（信任你）+ 做方案（打动他）。说到理论水平和实践能力，2000多年前战国时期的策士，如苏秦和张仪这样的大销售，做方案和做关系的水平，比今人要高明很多。

B2B销售有可能是很难被人工智能取代的领域之一。B2B销售之所以很难做大规模数字化转型，是由他的特点决定的：B2B很多交互和决策过程是不可见的，客户中相关人员的决定受到了方方面面显性和隐形因素影响，而且影响的程度随着时间和进程的变化而不断变化，所有这些都很难用数字化描述，也就很难通过数字化进行再造。

因此在数字化时代，我们要想通过数字化工具提升企业B2B销售能力的话，除了对冰山之上的部分（即销售过程）做数字化管理和创新外，也要对冰山之下的部分（即大客户管理和销售支持体系）做数字化管理和创新。

赢单讲究水到渠成，顺势而为。形成优势的过程，很多工作是不可见的，如大客户管理和销售支撑体系的管理，这两块往往被忽略，但又是最基础和最核心的部分。

如下图所示，数字化时代B2B销售我们可以归纳为守正、出奇和蓄势三部曲。守正是大客户管理，出奇是销售过程管理，蓄势是销售支撑体系管理。

Figure1 数字化时代B2B销售管理模型概览

• 大客户管理

大客户管理是道，也叫客户线管理，是更注重方向性，战略性，不追求短期目的。他讲究的是守正、惠人达己、先舍后得。如果在大客户管理中过于注重短期回报，关系一定很难持久，生意也会起起落落。所以大客户管理的目的是在一个长时间周期内，持续提升项目的质和量，从而产生可持续的，最大化的回报。大客户管理会在本篇文章中介绍。

• 销售过程管理

销售过程管理是术，也叫项目线管理，更注重短期效果，以是否赢单作为衡量标准。他更讲究诡道，在打单过程中出奇谋，所谓的兵无常势，水无常形，因敌变化而取胜。销售过程管理就是把大客户管理中我们建立的关系以及销售支撑体系中我们本身的能力货币化的过程。销售过程管理的方法很多，也较完善，比如TAS方法论等，都在实践中应用的比较成功。这部分会在接下来系列文章中介绍。

• 销售支撑体系

销售支撑体系是势，也叫支持线管理。ToB的销售，尤其是大单的销售可能历时半年，一年，甚至几年，涉及到公司内外部协调公司高管、各条方案线、交付线、产品线、测试线和外部专家支持和配合的问题，一步错可能满盘皆输。一个大项目赢不了基本上可以从关系不到位和支撑资源不到位中找原因，并且支撑资源对赢单的重要性越来越大，而企业内部往往缺乏如何调用最优质的资源投向最有价值的项目的机制。所以构建最合理高效的销售支撑体系是在为企业建立系统性的优势，搭建企业的护城河。这部分会在接下来系列文章中介绍。

在B2B销售三部曲中，大客户管理是看似容易，但其实是最模糊和难落地的一块。大客户管理体系之所以难建，是因为他很难量化和评估。销售过程管理也就是从商机到合同，从合同到现金的过程，完全可以从合同额，回款，利润，成本，项目交付质量和周期等数字化指标去评估投入产出，但大客户管理衡量的指标和产出很难量化，那就很难评估要投入的成本，从而很难在企业层面投入很大的资金和人力。另外，大客户管理和销售过程管理都涉及到客户管理，双方的边界在哪里，如何在组织、人员、资源和流程上分配和衔接，如何进行业绩和责任的分解，也存在一个很大的模糊空间，致使很多企业一直无法建立起完善的大客户管理体系。

但大客户管理是春季播的种子，赢单是秋季结的果实。所以要想在几年后果实累累，我们就得建立系统的、完善的和高效的大客户管理机制。

本篇文章是数字化时代B2B销售三部曲的第一篇，主要介绍了：1、大客户管理五要素，2、如何判定大客户（Who），3、谁负责大客户（Coverage），4、如何管理大客户（How），5、客户策略和战术（Strategy），6、动态监控和评估（Evaluate）。

Figure2 大客户管理五要素（WHCSE）

大客户管理首先要做到三知：知道谁是大客户，知道谁来负责大客户，知道如何管理大客户。然后制定策略和战术，最后通过动态评估机制来评估。做到三察：洞察大客户是否合格，洞察销售是否合格，洞察管理机制是否合格。下面我们分别介绍一下大客户管理五要素（WHCSE）：1、谁是大客户（Who）， 2、谁来负责大客户（Coverage），3、如何管理大客户（How）， 4、策略和战术（Strategy），5、动态评估（Evaluate）。

很多企业对大客户的判定主要是看销售额。由于客户去年产出很多项目，今年就把该客户定位成大客户，给了更高的销售指标，致使负责该客户的销售无法完成任务，而被迫离职。

大客户管理不能追求短期利益，我们进行大客户管理的初衷是：在持续足够长的时间里，这些客户会对我们公司业绩产生举足轻重的作用；从而我们未来需要在这些客户身上投放更多资源和精力。而销售额仅仅代表着昨天，而不是未来，所以以此为依据，会使资源错配，业绩起起伏伏，销售不停更换。

Figure3 综合积分法大客户判定四要素

如上图所示，在判定大客户时，建议采用综合积分法：根据客户在销售额、潜力、示范作用和能赢能做四个维度得分乘以权重，相加累计之和，计算客户总得分，再根据积分排名，取前X%名作为大客户。

由于不同行业或不同类型客户差别很大，我们可以针对不同行业或不同类型客户，区间得分的阀值设置不同，这样尽量做到相对公平。

大客户由地区分公司或办事处负责，还是由总部大客户管理部负责，这个问题涉及到销售业绩和个人收入，所以争议会很大，很多公司也总是调来调去。笔者个人建议，在开始时，存量大客户仍由地区销售负责，大客户总部聚焦对大客户的资源支持，动态评估和考核，以及对地区销售的任务分派、指导、培训和支持。至于销售业绩，可以双算。

Figure4大客户负责关系建议

如上图，1、大客户仍由地区销售直接负责；2、地区销售由当地分总或办事处负责人直接管理，但虚线向大区大客户总监汇报，大区大客户总监对地区销售进行任务分派、指导、培训和支持。3、大区大客户总监不直接管理大客户，聚焦对大客户的动态评估和考核，以及在各个环节提供专家、方案和预算等资源提供支持。

下面是在一个项目上，笔者给大区大客户总监定义的工作职责，供参考：

1、大客户相关项目的立项评估和审批、交付资源的调用、售前和售后阶段项目进展的跟踪；

2、应办事处销售要求，针对大客户项目做售前支持（例如在商机立项前和交付团队售前专家到位前）；

3、负责区域内，方案的工程商、集成商、设计院等各种合作伙伴拓展和结盟整体布局；

4、协调和安排办事处和解决方案部的资源跟进，支持重要合作伙伴；

5、和办事处建立紧密互动关系，定期培训办事处销售、售前和技术支持人员；

6、业务督导办事处行业销售，听取其汇报，指导其工作；

7、在大客户基础比较差的地区，承担大客户项目的销售角色（补位）；

8、承担大客户销售数字；

9、其所在大区内大客户整体布局规划，发展战略制定，主推方案的推荐，市场推广活动筹划和组织；

10、大客户关怀和提升；

11、和渠道部门建立合作伙伴体系：集成商、工程商、方案商、关系型合作伙伴…

在Siebel中，有一套大客户管理的方法ESP（Enterprise Selling Process）。但由于内容比较抽象，而且没有详细的落地步骤和流程，所以在国内使用的并不太好。笔者根据项目实际经验，优化了ESP方法论，取名ESP+，如下图。

Figure5 大客户管理ESP+模型

ESP+包含不少内容，笔者将会单独写一篇文章详细介绍。在本篇文章里笔者强调3点：

1、在客户识别阶段，如果是小客户，为了资源聚焦和提升效率，就可以简化管理流程。

2、在建立动态监控和评估模式时，要考虑如何评估客户关系紧密度。这个话题放在将来ESP+中去介绍。

3、客户管理中一定要做好项目的转化，大单走大项目管理机制，小项目走快速通道。但是每一个项目必须与大客户管理建立互补机制，即每一个项目要加强客户关系紧密度，以及更加洞察大客户3年内的需求和项目趋势。

在大客户管理过程中，我们始终要根据动态监控和评估的结果定义和调整客户的策略和战术。这个其实就是上图“大客户管理ESP+模型”中的定目标策略。这个话题放在将来ESP+中去介绍。

Figure6 动态监控和评估

如上图所示，在大客户管理中我们需要从三个方面去动态监控和评估：

• 客户重要性: 也就是通过综合积分法大客户判定四要素去评估大客户，这个评估频率可以是三个月或半年一次。

• 客户需求和自身能力：就是分析客户3个月内，3个月至1年内，1年至3年内这3个阶段客户对与我们相关产品、方案和服务的需求。以及为满足这些需求我们的能力和资源差距。这个评估频率建议是一个月或三个月一次。详细内容会放在将来ESP+中去介绍。

• 关系紧密度：用来评估我们和客户关系之间关系发展得如何。这个评估频率建议是一个月一次，而且有些部分应该可以软件系统自动统计。详细内容会放在将来ESP+中去介绍。

总结：

数字化时代B2B销售三部曲由大客户管理，销售过程管理和销售支撑体系三部分组成。本篇文章是第一篇，主要介绍了大客户管理：1、大客户管理五要素，2、如何判定大客户（Who），3、谁负责大客户（Coverage），4、如何管理大客户（How），5、客户策略和战术（Strategy），6、动态监控和评估（Evaluate）。

本文经授权转载自微信公众号：CRM咨询

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