对话倍舒特科技刘崇九：拥抱新技术，实现企业数字化突围

2018年底，有部名为《护垫侠》（Pad man）的电影在国内爆红。

电影改编自真实事件，因印度传统观念将月经视为不祥，加上卫生巾关税较高，2012年仍有80%以上的印度女性负担不起卫生用品。受妻子影响，一位名叫阿鲁纳恰拉姆的焊工，历时多年发明了低成本卫生巾生产机并开放专利，掀起了当地社会的“经期革命”。

上世纪90年代，在国内女性面临类似问题时，同样有个男人决意投身卫生巾行业。“带护翼的护舒宝是个好产品，但也卖得特别贵，一片一块钱，如果一个月经周期基本用掉20块钱，这对当时的大学毕业生来说，占据了收入的10%。” 倍舒特科技董事长刘崇九介绍道，“再有那会中国刚刚改革开放，我们正在看到一个改变的开始，认真研究后发现卫生巾是个大市场，所以就抓住这个机会，进入了这个行业。”

于是，就有了1994年倍舒特的成立。在与哈工大机械系博士的合作下，倍舒特又开发了中国第一条护翼卫生巾生产线。

经多年发展，眼下国内卫生巾行业已趋于成熟，市场集中度高。据中国造纸协会，2017年我国卫生巾市场渗透率已接近100%。据华创证券报告显示，排名前十的卫生巾品牌销售额占比82%，大量份额仍由巨头把持，仅前三品牌的合计占比就达55.2%。

市场几近饱和、品牌壁垒高的行业现状，再加上疫情加速了新零售进程的大环境，“数字化转型”成了倍舒特在这场“生存战”中突围的关键。

如果用一句话总结倍舒特的前期发展，应该是“摸着石头过河”。

“父辈没人教你经商，所有东西都靠自己摸索。有时候我就回想这20多年的历程，如果当年要是懂的像今天这么多，那企业可能早就做得很大了。”刘崇九感慨道。

因此，倍舒特一开始走得有点跌跌撞撞，前期调研不够完善，创业期间也错失过一些机会。像是最初得到200万元投资后，便一股脑儿全塞进了项目研发中，虽然设备成功制造出来，但后续调试还仍需一笔费用。在那个融资不发达的年代，刘崇九甚至转向民间借贷，“我们都已经快要借到5分的利息了”。幸运的是，设备最后如期投入生产。

刘崇九对36氪企服点评表示：“中国第一批企业家们特征还是蛮明显的，第一敢闯敢拼、敢于冒险，然后就是在一定程度上及时总结。” 刘崇九本人亦是如此。

据他总结，倍舒特的发展总共经历了3个阶段。每次转型也有个明显特点，都是在原本发展势头良好的情况下做出的决定。

第一阶段是“创业阶段”，误打误撞选择制造设备，实现了技术创新与产品升级。赚到“第一桶金”的同时，倍舒特也将护翼卫生巾成功国产化，这件事给同行打了一针“强心剂”，激发了更多国内企业去做设备，卫生巾行业也因而得到了快速发展，护翼卫生巾的普及率短时间内从小比例达到90%以上。

第二阶段是“产品阶段”，在97、98年，设备卖到手软时，倍舒特转而去做卫生巾，“我觉得做品牌才能帮助我们去成就一家大的公司”。随着卫生巾生产线越来越多与产品同质化的程度越来越高，倍舒特迎来了“价格竞争期”，无度的竞争导致了行业整体产品的品质下降，刘崇九逐渐意识到，这不是行业的未来。

于是倍舒特便准备从“价格战”中逃离出来，转向第三阶段“品牌阶段”。换句话说，就是放弃低利润的制造端，重视产品研发与消费升级，靠“微笑曲线”的两端来增加企业的附加价值。

倍舒特将管理团队搬迁到北京朝阳区，成立北京倍舒特科技发展有限公司。开始通过OEM与别人合作加工生产，共同开发产品，另一方面“把精力跟时间用在渠道端和营销端，还有营销端”，每年投入到研发创新、营销端和渠道端的资金，足以再建一个工厂。

然而这条路走起来并不易。在网络不发达的年代，传统公司的运作模式相对简单，只需有技术与产品的优势，再加上具备业务力即可。只要多互动几次，与客户维护好关系，就能为公司带来稳定收入。

随着数字化时代来临，这种逻辑发生了变化。客户能借助网路接触更多潜在供应商，竞争者也自然增加，这也要求企业必须深刻理解客户需求；此外，传统企业的运营模式也发生了改变，过去的“经验法则”转变为“数据法则”，须借由数据来精确地掌握生产节奏与成本，以此提高生存能力；“酒香就怕巷子深”，传统企业更需透过品牌经营，提高自己的市场能见度。

从快消品行业本身来讲，当下供求关系发生了根本性的变化，变成以消费者主导，传统模式中的品牌商、经销商等均存在发展痛点。对品牌商来讲，如何及时快速抓住消费者的需求，提高分销渠道业务中的服务质量成为重中之重；对经销商而言，除了多层级分销环节下的成本风险，随着移动互联网兴起，搭建一套支持面向消费者业务与社交电商玩法的系统也成为亟待解决的问题。

这意味着，传统产业必须迎合大环境趋势，进行数字化转型，借助大数据提升运营管理的效率与有效性，这也是刘崇九做企业的思路——拥抱新技术。在他看来，很多情景下，仅凭经验感觉的“摸着石头过河”无法给出答案，“数字化”成了新解，能给决策者提供判断依据，甚至预判。

随着北京的营销中心和各地办事处的相继成立，强调“事先预计、事中控制、事后审核”的倍舒特遭遇了难题。以销售信息为例，在传统人工的信息流体系下，想要得到各地实时的销售信息几乎不可能，只有每天或规定时段由销售统计人员汇总整理后才能看到完整的销售信息，更不消说整合财务、物流和库存等这些维度的信息。

“这个痛点很明显了，我们决策层意识到已经无法随时了解企业运营的第一手数据。”刘崇九强调，“于是我们下决心要上信息系统，解决订单流、物流、资金流的实时记录、无缝对接问题。”

后来，围绕着“企业内部管理”这个核心，倍舒特将数字化也延展到了采购、研发、生产、检测、销售等领域，用统一的数据中心和基础资料数据对集团及各个子公司进行管理。而且随着数字化的不断深入，“我们也越来越意识到数字化是在武装一个企业的战斗力，倍舒特也希望成为一个数字化企业，成为这个行业的一个标杆。”

因此倍舒特引入了金蝶ERP系统，在研发端原材料的采购环节上，借助相关数据的自动统计及分析，模拟未来的价格走势，通过对材料的使用数据及库存数据的管理，来分析供需关系，以帮助采购人员做出些判断指导，从而降低公司资金的占用和减少不必要的浪费。

在生产环节，倍舒特通过对设备及零部件的特性和使用寿命进行数据检测，对原料到成品的物料信息跟踪，对每种材料、每个时间段消耗数据的统计和趋势分析，以及对设备本身运行情况的监测，既避免了提前更换和修护掉质量的风险，也做到了溯源追踪，有针对性地改善材料浪费、产品浪费。

在检测环节，倍舒特借助先进的检测设备、大数据分析和云共享，有效减少了人为误差与数据处理的繁琐步骤，并且还能将结果同步科研人员，保持他们对产品测试的最新认知。

“最后，我们还会对产品各方面性能调研，将数据进行汇总分析、数字化处理，然后更有针对性地研发过程中进行研究，开发新产品，并对产品各种性能进行检测，形成一个很好的闭环管理。”刘崇九总结说。

企业本身对于市场和利润的追求，加上互联网时代消费者行为的改变，以及新冠疫情的爆发，这些都迫使企业加快数字化转型的脚步。用户流量，尤其“私域流量”成为了各大快消品企业的运营重点。

“我觉得未来中国的一个机会点就是‘私域流量’的培养。”刘崇九解释说，“传统企业要去拥抱这个领域，通过好的产品，建立‘信任感’，去跟消费者做交流等，然后再继续围绕消费者开发生态。”

在此背景下，倍舒特近年来提出了“百亿目标”的战略。而想达成目标，就要建设数字营销中台，为渠道数字化赋能，整体提升经销商的管理水平与双方的协作效率；同时在全渠道进行数字化精耕，利用数据实时洞察经营动态，并进行PDCA高效闭环管理，从根本上实现营销破局。   

比如倍舒特2017年启用的防窜货系统。在此之前，不同区域之间的产品窜货问题层出不穷，既容易造成市场倾轧、价格混乱，也影响了厂商信誉。系统上线后，卫护用品实现了激光打码，一物一码，可追溯且无法擦除，至今抓获窜货经销商上百家，有效打击了市场的窜货情况。

对门店导购的日常行为管理和引导也十分重要。为此，倍舒特开发了销管通APP，用于对导购员日常考勤和行为管理，并且让导购提报每日门店销售数据，进而为公司的方针政策提供数据支撑。

在消费者的会员管理上，倍舒特采取的策略是与微盟等公司合作。统一会员福利群、朋友圈建设及经营物料分发；后台运营精细化管理监控分发及拉新数据，为省区会员千人千面基数大数据打标签做管理化建议；按圈层聚类推送物料，建设会员和导购之间的信任感，服务于会员，导购收入也随之提升。

对重要合作伙伴的经销商来说，倍舒特还与纷享销客携手，推出纷享销客经销商系统，利用其中的预置工作流，串联起订单的审批、出库、发货全流程；通过自定义智能表单、互联服务号等一系列生产力工具转向精细化管理，赋能合作伙伴提升销售业绩，提高协作效率降低成本。

此外，线上渠道也不容忽视。无论疫情影响下，直播电商、社交电商的兴起火爆，还是线上的商品全流程运营与用户全流程体验，数据化工具作为基础要素，始终贯穿于电商活动全生命周期流程中。

对此，倍舒特在2020年初就已启动“千人主播”计划。根据数据反馈，对明星、头部网红、中腰部主播以及企业的自播矩阵，搭建科学化的直播带货体系，从而精准洞察趋势风向，让营销决策更敏捷、更科学。

尽管身为“史前传统企业”，但数字化早已深刻嵌进了倍舒特的管理工作。除了让产销采、业财税等一体化、协同化，能更好地在眼下瞬息万变的不确定时代中存活下来，更重要的一点是放大了人的价值，将人从繁杂琐事中解脱出来，有机会真正释放主观创造性。

最后，谈及企业经营的心得分享时，刘崇九再次强调：“企业首先要有自己的愿景使命与发展战略规划，接着一定要去拥抱新技术，因为社会的分工是越来越专业，有能力的人越来越多，不要什么都自己干，这早已不是过去的时代。要拥抱新技术、多接触新的创业公司，然后找到双方的共同点。”

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