杨峻：数字化时代的B2B销售（五）：关系永续构建企业核心关系能力—BRM

笔者在1999年开发Siebel CRM时，公司的座右铭就是“Business is about relationship”，翻译成中文就是“做生意就是处理关系”。笔者在2002年底回国后，接触的最早一个客户是北京银行投行，要做的就是企业核心关系能力管理，当时就想设计一个管理模型，但受制于当时知识和能力限制。17年后的今天，笔者尝试设计一下核心关系能力管理模型。

笔者在前面文章中介绍过，B2B企业三大核心能力是：1、关系能力，2、方案能力，3、资源调度能力。如果要说重要性，笔者觉得各占三分之一。这三种能力资源调度能力是最稳定的；方案能力会随着时间的推移随时变化；关系能力针对销售个体来说，变化非常大，但对企业整体来说，其实是非常稳定的。笔者在本篇文章中介绍在企业层面上，如何管理四种企业核心关系能力：客户关系图谱、我司关系资源图谱、项目决策链和竞争对手关系资源图谱。

CRM管理客户关系，但也管理市场、销售、服务和渠道等；Linkedin等管理的是社会上人与人的关系，至今市场上就没有一款产品是帮助一个企业管理自己整体的关系能力的。笔者在本文中介绍一种管理思路，叫他BRM（Business Relationship Management），商业关系管理。

笔者使用过很多款CRM软件，企业管理自己关系能力一般就是管理客户的组织架构，上下级关系，好一点的管理一下客户的影响力关系（也有叫政治版图）。这些管理过于粗糙，很难加以利用，形成企业的核心优势，也很容易随着销售的离开，带走所有的关系秘密。针对B2B企业来说，关系能力是企业核心能力之一，那企业为什么不仔细研究一下关系能力，和投入资源好好提升和运营一下这种能力呢，也就是构建企业BRM。

Figure1 BRM四类关系实体

如上图所示，B2B生意，也即是BRM存在四类关系实体（客户关系图谱、我司关系资源图谱、项目决策链和竞争对手关系资源图谱），他们相互作用，相互补充，只要掌握和运营这四类关系实体，就能构建和提升企业的核心关系能力。

客户关系分成两类，一类是权力版图，就是上下级关系，找的是权力中心；一类是影响力版图，找的是影响力中心。上下级关系和影响力关系可以在一张图上混合展示。我们可以按两类视角查看，一类是客户整体视角，一类是客户关键人视角。

1、客户整体视角

Figure2 客户关系图谱示例

如上图所示，客户关系图谱由上下级关系和影响力关系组成，我们主要聚焦以下几点：

• 客户整体关系紧密度评估

就是找出该客户中所有权力重要性个体和影响力重要性个体，并根据所有个体关系紧密度得分对客户整体关系紧密度打分。上图示例中客户关系紧密度得分是62分。有了整体得分后，我们在大客户管理中就可以做计划，来提升客户整体关系紧密度。

• 权力中心管理

就是找出客户中权力高并且对我公司影响大的个体。如上图中用红色标出的至关重要人物，如CEO、销售VP和CIO等，并对其关系紧密度打分。找到关系紧密度得分低的个体，如上图中的CEO，在大客户管理中就可以做计划，来提升该个体的关系紧密度。

• 影响力中心管理

就是找出客户中对重要个体有很大影响力的个体。找到影响力中心后，对其关系紧密度打分。找到关系紧密度得分低的个体，在大客户管理中就可以做计划，来提升该个体的关系紧密度。

2、客户关键人视角

Figure3 客户关键人视角

如上图所示，点开客户关系图谱中的关键人物，可以以客户关键人为中心，展现所有相关影响力关系。

• 以客户关键人为中心，反馈1）客户内部对该关键人有影响力的个体，2）我方对该关键人有影响力的个体，3）竞争对手对该关键人有影响力的个体。

• 找到影响该关键人的最佳路径。如上图，我方与该关键人的紧密度较低，我们既可以通过找到我方非销售人员HR建立与其的关系，也可以通过加强与客户总经办主任的关系，来影响该关键人。

该资源图谱显示我司的关系资源，也即是我方核心关系能力。分为两个视角：我司企业视角，我司员工视角。

• 我司企业视角

用来对我司关系能力做整体评估，要想生意做得越来越大，就得整体核心关系能力不断提升，强关系、中关系的大客户数量不断增加。

Figure4 我司核心关系能力视图

如上图所示，显示了我司整体关系能力评估，以及强、中、弱关系的大客户数量和增长趋势。这是我司的软实力，也是能不断孵化商机的基础。

• 我司员工视角

用来对我司员工的客户资源进行评估和利用。这也应该是员工，特别是销售类员工考核的一项重要指标。公司在打单时，目前主要靠销售单打独斗，而无法充分利用我司所有人的资源。这些资源是藏在冰山下的巨大部分，如果能充分利用，将会极大地扩展关系资源和提升赢单率。

Figure5 我司员工关系资源图

如上图，显示了我司某员工关系资源评估结果和其能影响的关键人明细。不仅仅为我司销售人员建立关系资源图，对非销售岗也要建立关系资源图。如果在打单过程中，非销售岗也贡献了资源，他也应该获得奖励，这就是真正的全员销售。

项目决策链显示了某一具体项目我司的关系能力。有了该决策链，就算临时换一个销售，也应该可以轻松评估我方的关系胜算几率，和通过哪种途径来提升关系。

Figure6 项目决策链

项目决策链显示：

• 项目决策关系：项目批准者、项目决策者、项目评估者和项目使用者之间的关系，以及每个相关人员的关系紧密度、性格、对我们的态度、接触程度等信息。

• 影响力关系：显示客户内部谁对关键人有影响力，谁是影响力中心，比如上图中的大区总监和后台负责人。

• 关键人分析：点开后，可以1）从关键人视角查看客户方、我司和竞争对手对关键人的影响。即客户关系图谱中的客户关键人视角。2）可以查看与该关键人相关的其他项目决策链。通过了解该关键人在其他项目中对我们的态度，就能知道下一步如何建立与该关键人关系了。

该资源图谱显示某一竞争对手的关系资源，也即是该竞争对手的核心关系能力。分为两个视角：竞争对手企业视角，竞争对手员工视角。展示形式同我司关系资源图谱类似，但内容肯定不如我司关系资源图谱丰富。该图谱的建立应该主要从每个项目打单过程中收集上来的。

总结：

本文笔者介绍了BRM，即如何管理四种企业核心关系能力：客户关系图谱、我司关系资源图谱、项目决策链和竞争对手关系资源图谱。

如果有人担心这些数据收集困难，笔者告诉你凡事预则立、不预则废。企业核心关系能力是企业成功的基石，企业需要投钱投人，从今天开始，管理、运营、监控和考核起来。一旦这种能力打造成功，他会象印钞机一样，给你带来源源不断的财富和核心竞争力，使你企业得以永续经营。

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