一个原理，六个维度，SaaS的价值这样衡量 | 专家视角
目前，Oracle的市值约为1900亿美元，Salesforce的市值约2200亿美元；IBM的市值约为1100亿美元，而Zoom的市值约为1120亿美元。如果跨市场比较，差距就更加明显。比如财税SaaS服务商Intuit的市值约为1100亿美元，同样有财务软件业务的用友网络，市值约1250亿人民币。
SaaS不但在国外企服市场迅速超越传统企业软件，国内经营良好的SaaS业务，同样也获得较高的市值。比如，目前国内已经出现如金山办公、有赞等市值过百亿美元的SaaS企业。
从市值增长看，SaaS比传统企业软件发展更快、也更值钱。
当然，市值的高低并不能说明SaaS企业所有问题，但公司市值毕竟是围绕公司价值的；至少用市场价值预测趋势性，是没有问题的。
从对市场价值的分析可以看出，企服领域的IT公司一直就很值钱，但后来居上的SaaS公司则更是企服市场的新贵；特别是，它们只用了十几年时间，走完其它企服公司几十年走的路。
企服软件公司本已很值钱了，为什么SaaS更加值钱呢？我们从公司价值角度，看看什么样的SaaS企业更有价值。
虽然一家公司的价值，并不完全等同于其市场价值；但这并不影响我们用市场价值方法来分析，什么样的公司更有价值。
怎样确定一家公司的价值呢？这需要某种通用标准作为估值的基本原则。即一家公司的市场价值，等于其当前和计划经营中可预测的未来收益，经风险贴现后的现值，这个原理可以用图1来表达。
图1
图中Y轴代表收益，而X轴代表未来每个报告期的时间。每个竖框的高度代表管理层对未来几年收益的预期。曲线代表将管理层的预期收益，用相应风险系数贴现后的值。
这个估值过程有两点最为重要，其一是关注公司的收益，而非收入；另外一点是收益的可预期性，因为明确的预期意味着更低的收益下降风险。通俗的解释是，看一家公司的市场价值，不但看目前能赚多少钱，还要预测未来长期能否赚更多钱。
可以看出，通常以销售的连续性作为预期的依据，越来越不确定；即曲线越往右，准确预期就变得越来越困难。随着时间跨度的延长，这种预期带来的风险，最终放大在曲线和X轴的相交点，此时它的值变为0。这说明无论管理层给出的收益预期有多高，对这个时间点以后的任何预期都没有意义。
这个市场价值分析模型说明，一家公司的市场价值，最终是由曲线和两个坐标轴所构成区域的面积大小决定，如图2所示。
图2
这样，一家公司提高市场价值的策略，就变成了怎样扩大这个面积，即必须设法将曲线向上或者向右移动，以增大覆盖的面积。这就意味着经营层面必须做好三件事，才能提升公司的市场价值：
（1）提高预期收益，也就是增加收益轴的高度；
（2）将预期收益线沿时间轴向右扩展，越远越好，甚至做到与时间轴平行或者上扬；
（3）同时做到（1）和（2），创造更大价值空间。
根据上述市场价值模型，不难理解为什么IT行业的领导厂商，能够凭借其市场地位，获得超高的市场价值。但传统的企服业务，其收益的可预测性相对较弱，高速增长后有可能会下行。
相反，SaaS的收益空间虽然不一定很高，但凭借其订阅模式，收益的可预测性却非常好。所以SaaS企业的市场价值，就有可能超过传统IT企业。
作为SaaS领域的评测顾问，个人不太赞成对某家SaaS公司，指名道姓地倾向性评价。除了公正性可能会遭到质疑之外，评测的结果也可能会失去价值。
要想为潜在购买者提供有价值的评测，就必须要有通用而一致的SaaS评价维度。
从图2可以看出，SaaS公司的价值竞争优势有两个维度：收益的空间维度和收益持续的时间维度。SaaS应该怎么样做，才能最大程度上提升公司价值？
SaaS无论被看成一个产品、还是视为一项服务，必须从六个关键维度进行评价：
1、切入点
切入点市场是一个SaaS准确定位的利基市场。它不但代表了目标客户的真实存在，而且还是一个竞争不充分的业务领域，可以保持较高的定价。
2、可复制
可复制是SaaS服务的产品化指标，它决定了生意的效率。如垂直性、可定义、可配置、零代码等，都是可复制的要求。
3、自动化
自动化是一个收益质量的指标，它决定了收益空间的高低。即理想的SaaS不需要或少需要服务商人工的介入，而由软件自动化支持用户的业务。自动化程度低，意味着业务的设计存在问题，不但影响收益、还降低可复制性。
4、订阅比
订阅比是指一个SaaS中订阅业务的占比。其占比越高，意味着收益更加稳定，可预测性更好。
5、可预测
可预测是一个衡量收益持续性指标，直接影响公司的价值。留存率决定了可预测性和客户终身价值。
6、规模化
规模化是一个反映经营水平的增长指标，可复制和自动化决定了能否规模化。规模化通过增加收益，而增加公司的价值。
这六个SaaS的评价维度，不但可以用来评价一个SaaS；而且也是SaaS的创业原则。
同样是做SaaS，为什么有的成功、有的却失败？答案莫衷一是。
有人说做垂直的好、有人说做通用工具更容易成功；有人说做交易型是刚需、也有人说做业务型更能解决用户痛点；还有人说做PaaS更有价值、有人说单点才能制胜。其实这些说法没有什么根据，因为纵观成功的SaaS企业，在上述所有分类中都有成功的，在分布上看不出哪种SaaS有什么成功规律。
如果非要找出一个规律来，那就是成功的SaaS都符合上述六个评价维度要求。
实际上，无论是SaaS的市场价值模型、还是评价维度，大部分SaaS创业者都非常熟悉。但是在经营过程中，往往因为绕不过的能力障碍、资本的压力、短期利益，甚至是面子问题，导致偏离了SaaS创业的基本原则。
这其实是一个创业的自律性问题，也就是对SaaS创业原则的遵从。自律性创业不一定能成功，但如果背离原则则必定会失败。SaaS创业的自律性，可以通俗地总结为两句话：“把SaaS当作SaaS做”和“把SaaS当作生意做”。
这两句话听起来都像是正确的废话，但真正能做到的，可以说是凤毛麟角。比如，有的SaaS做得越来越趋向于软件；收入越做越高、但收益越来越低；客户生命周期价值长期得不到提升。所有这一切，使SaaS商业模式的价值优势不再。
还有一些SaaS公司，甚至都不能称之为企业，因为其市场价值根本无法体现。比如说免费，既无法在收益维度上有任何体现；在收益持续性的时间维度上，也没有给出令人信服的预期。纵使公司拥有成百上千万的免费用户，放到SaaS市场价值背景来看，几乎就是一文不值。
最近总被问到一个问题：疫情是不是SaaS的利好，会不会使SaaS爆发？其实这个问题本身就是个伪命题。
我们还是用SaaS市场价值模型，来解释为什么没有这种可能。首先从收益维度看，疫情带来的收入增加与设施服务的投入，在收益上究竟增加了多少。其次从收益持续性时间维度看，即使收益有增长，随着疫情的过去，这种增长也无法持续。
所以，疫情带来的所谓利好，是非常有限的和难以持续的。
相反，我们必须看到，SaaS的目标客户，也就是中小企业，受疫情影响最大，这最终会造成SaaS目标市场的进一步缩小。所以，疫情对SaaS不但不会有促进作用；而从长期看，疫情对SaaS市场的影响，需要较长时间才可能恢复。
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