OKR与考核脱钩，那怎么激励员工？报告解读（下）

OKR是企业在VUCA（不稳定、不确定、复杂、模糊）时代为顺应市场快速迭代调整所做出的选择。

针对悦迹联合智享会打造的《企业OKR落地研究》报告，就市场思考、OKR落地前的组织诊断与OKR使用习惯培养，已输出如下两篇文章。

本篇，将在Google的OKR实施周期与传统绩效管理的归纳上，分享OKR实施的重要节点与步骤。

Google的OKR实施周期

接下来，小编将从“目标设定、复盘与反馈、评价与考核、认可与激励”四个方面进行解读，希望借助专家洞察带给你一些思考。

01. 目标设定：OKR目标的设定逻辑

针对如何进行目标设定这个问题，我们总结了以下三条思路：以价值体现为导向；管理层统一认知；双重目标设定。

 ⭐ 以价值体现为导向 

OKR的价值，即聚焦在最有价值的项目以实现组织战略的落地与企业的发展。

所以目标设定的第一个关键词是确认公司的价值所在与员工的价值所在。如果只是将日常工作进行罗列，那就是“to-do list”，而非OKR目标了。

 ⭐ 管理层统一认知 

资源总是有限的。在确认价值后，企业也需要做出取舍，选择最适合当下的战略决策。只有上层率先统一认知，才可能实现人心齐泰山移。

 ⭐ 双重目标设定 

挑战和试错，从长远来看是企业发展的试金石与侦察兵。但是企业的长远发展是以当前的存活、持续地经营以及合理的风险为基础的。

目前有一部分的企业选择了承诺型OKR+挑战型OKR的做法。

02. 复盘与反馈：帮助复盘正在落在实处

在前期访谈中，大多数人表示OKR的反馈机制是实现目标动态调整以及过程跟踪的核心。

在这个过程中，直线经理扮演着举足轻重的角色，将反馈落到实处，提高直线经理绩效反馈的有效性与参与度将是一大挑战。

企业方应如何帮助直线经理实现思维转变与面谈技巧提升？报告里给出了两个方向：

 ⭐ 思维转变 

首先，需要明确对于直线经理而言，了解项目进展并把控走向，本就是直线经理的职责。这份职责不因OKR而产生，也不因OKR而加重负担。OKR的引入只是将本就需要完成的工作通过既定流程予以规范。

此外，将复盘揉碎在日常工作中，利于直线经理实时信息对称项目进展，并对问题及时予以解决；另一方面也减轻了员工的“思想负担”，减少抵触心理。

提及复盘，周会是每家企业逃不开的一个问题，少则半小时，多则一整天，最后发现开来开去什么问题都没有解决！那究竟怎么做才能做好周会呢？

在这里，就不得不提及悦迹OKR的『周会』功能，一张表格就可以了解到目标总进度、各目标进度、周期结束时间、目标进度趋势、任务完成数等信息，让你“5分钟”便可以开完周会。

 ⭐ 技能提升 

硬性制约：OKR管理行为与直线经理管理行为评价挂钩。

软性影响：通过成功案例让直线经理意识到OKR对于自身的益处（长期的绩效管理水平与领导力&短期的绩效推进的直观体现）。

技能培养：将复盘技巧融入工作坊内，对员工产生潜移默化的影响，帮助他们意识到有效的复盘是什么样子的。

03. 评价与考核：OKR与绩效考核的“弱连接”该怎么做？

OKR目标与配套考核体系，这是企业在讨论OKR时逃不开的“风暴中心”。

在“OKR结果与绩效考核的关系”与“企业对于OKR会采用何种评分或评价制度”的调研里，我们可以清楚地看到，对于绝大部分企业（80.61%）而言，实现OKR与绩效管理的完全脱钩并不现实；且82.65%的企业认为OKR 需要进行评价。

• 那评价与绩效考核之间有什么关系？

• 那像这样的关系，又应该如何处理？

 ⭐  评价与绩效考核的关系 

OKR完成情况与评价结果不应该是绩效考核的单一考核标准，两者应为弱相关的关系。否则不仅不利于鼓励员工设定更有挑战性的目标，也不利于企业内部的跨部门协作。

 ⭐  那像这样的弱连接又该如何开展呢？

1. 参考目标完成度与直线经理评语

对于刚开始尝试对原绩效与考评体系进行改革的企业而言，一举实现多维度的评价与弱连接难度较大，可以尝试以目标完成度为起点，逐步削弱其权重，实现弱连接。

*注：对于逐步向OKR体系转变的企业而言，完成度仅是一个阶段性的过渡性指标且只对以完成为导向的目标或任务具有参考意义。

2. 将最终完成的事项进行横向对比

在此做法下，企业将以最后完成的任务/事项及其质量为参考依据。这意味着最初设置的“O”的大小与难易，都不会对个人考核结果产生影响。员工也不会因此产生畏难与不愿设置有挑战性的目标的抵触情绪。

3. 多维度评价：对人，也对事儿

环境的多变致使企业需要革新，但是革新本就不确定。这种不确定与模糊又受到多种因素的共同影响。所以当我们针对个人与团队做出评价时，任务本身的“难度系数”也是需要考量的维度之一。

此外其他维度的评价可包含：完成内容、完成质量、岗位价值、人才稀缺性、员工领导力与企业文化契合度等……

04. 认可与激励：从体制设计层面，兼顾奖金激励行为与员工自驱力

从调研数据来看，目前市场上，约有38%的企业会另设奖金池对OKR结果实行增量激励，而更多的企业并不会采取单独的激励政策或更侧重于精神或非物质激励。

在与HR们以及专家进行深入沟通后，我们发现与激励奖金挂钩实践较少的主要原因是：担心OKR行为与奖金激励关联将影响OKR运行。

为实现奖金激励行为与员工自驱力的兼顾，我们可以尝试以下的策略。

1. 挑战型OKR（愿景型OKR）结算时并不计入总分内，将作为plus项，即不会对现有奖金制度产生影响，旨在为员工提供“安全感”。

2.  差别化激励挂钩。承诺型OKR（任务型OKR）实行高权重但轻杠杆的激励策略。挑战型OKR（愿景型OKR）采用小权重但重杠杆的增量激励策略。

针对以上四点，是“OKR多维度评价参考清单”，对于希望针对OKR结果进行激励的企业，可进行参考。