生态赋能，为什么是企业增长的“良药”？

从上个世纪90年代开始，“核心竞争力”等概念一经提出就被企业奉为圭臬。企业极力追求稀缺、难以替代的资源，以获得领先的市场优势。但提出这个经典概念的哈默尔等人不会想到，今天仅仅依靠核心竞争力已经不够了。随着消费者需求的愈发多元化和跨界竞争的加剧，企业想要持续增长，迫切需要构建起新的生态优势，通过传统竞争优势与生态优势的叠加来实现新的增长。

越来越多的全球巨头正在推行生态战略，包括亚马逊、苹果、平安等纷纷扩张自己的生态版图，涉足的业务逐渐多元、完整。在最新的《财富》世界500强排行榜上，亚马逊、苹果、平安的排名均有所提升，与其打造生态体系有着密不可分的关系。

那么，如何建立生态优势，激发新的增长动力？虽然没有一套统一的方法，但这些企业都在遵循一个核心逻辑：从用户需求出发。就像平安，在打造汽车生态的过程中，它的出发点即用户痛点，进而通过模式创新、技术创新和观念创新等手段构建起一个完整的车生态，既为用户提供一站式的车服务，也为平安开辟出新的增长点。

最近几年，在新技术应用层出不穷、产业边界逐渐模糊、消费者对一体化解决方案的期望越来越高的背景下，企业想靠单一的市场优势来获得新的增长愈发困难。毕竟，对于任何一个企业而言，资源永远是有限的，不可能面面俱到，因此无法在价值链的方方面面都形成可持续的竞争优势，也就无法让消费者从一个接触点上获得一揽子的个性化解决方案。

生态价值共创成为一种潮流。构建新的生态优势，延伸服务链条，拓展服务范围，企业才更有可能在新的商业语境下乘风破浪。生态圈为企业提供了在传统的行业结构、竞争地位之外的价值来源，也有利于巩固传统的价值来源。最终，这将为企业带来更高的投资回报率。正如《黑海战略》一书中提到的，企业需要改变现有竞争规则，构建新的生态价值体系。

以汽车生态为例，汽车行业市场广阔，行业玩家众多，但一直分布在各个专业度很高的细分市场中，没有建立起完整的生态，形成了各自为政的局面，难以全面覆盖用户的需求，因此增长容易受限。而从用户的角度来说，始终无法获得一站式的服务方案，比如购车时的信贷审批、发放，买车后的车险办理、保养、加油、年检等等，面对的都是近乎隔绝的体系。

平安通过构建完整的汽车服务生态，将车主服务链条的每一个环节有机整合起来，形成有价值的服务模式，在解决用户痛点的同时也大大提升了用户体验。一个典型的例子是，平安旗下汽车之家早在2018年就开启了“4+1”智能汽车生态圈建设，即以人工智能、大数据、云等技术为1个核心，打造“车内容、车交易、车金融、车生活”4大业务板块，赋能用户和商家，形成一个闭环生态。2020年，汽车之家移动端日均活跃用户数达4211万。

如今，平安的汽车生态圈既能为车主提供涵盖车资讯、车金融、车生活、车服务等上百种优质便捷的车业务，也能为近2万家制造商、经销商等汽车服务商赋能数据产品合作及融资租赁业务。

以用户为中心，满足用户个性化、多元化的需求，提供有温度的服务，看似简单但对很多企业来说是有心无力的一件事情。

原因在于，数字化虽然能够打破行业边界，使产品、服务和应用等之间的可连接性大大增强，原本割裂的价值链能够连接在一起形成价值网络，产业开始融合，企业有了更大的可能性跨界进入陌生的领域展开业务布局。但数字技术仅仅是基础，很多企业其实缺乏将先进的数字技术与广泛的场景应用结合起来的能力，而具备这种能力的企业则能够在当前市场中脱颖而出。

在汽车行业更是如此。围绕汽车服务打通用户消费的各个环节，自然需要一定技术创新实力做保障。但技术实力的发挥也离不开一定的场景能力。长久以来，对于车主实现一站式服务并非易事，因为每一个细分的服务场景都需要有足够的专业度来支撑，因此在供给端，企业有做全生态的空间，却没有相应的专业能力。如何将服务链条的各个环节彻底整合起来，一直是各大汽车生态服务商的难点。

长期以来，在“金融+科技”和“金融+生态”两大战略下，平安不断深入用户场景，迭代创新技术，为广大用户提供高品质的金融产品和医疗、科技等生活服务。截至2020年12月末，平安的科技专利申请数累计达31,412项，较年初增加10,029项，位居金融科技、数字医疗专利申请榜单全球第一位，位居人工智能、区块链专利申请榜单全球第三位。

在汽车领域，凭借科技实力与场景能力的结合，平安已经建立起庞大高效的系统平台，覆盖了广泛具体的应用场景，能够为用户提供智能高效的服务。比如，作为平安“智能管家级用车服务平台”，平安好车主App通过科技与用户场景的融合，努力促进一个开放、多元的汽车服务生态圈的形成，不仅能为车主提供全场景的便捷服务，还能基于驾驶员DNA分析、异常驾驶判断等核心技术，根据车主意愿记录驾驶行为，并对不良驾驶行为作出风险评价及提示，提供驾驶行为改进方案。2020年“平安好车主”APP注册用户数突破1.26亿。

依托“平安好车主”APP的平安产险，从出险到理赔，如今最快仅需133秒，过去这一过程平均时长是13天。“一键理赔”服务让平安在定损、审核等多个理赔环节中实现了流程自动化与智能化，用户最快仅需3步即可完成理赔全流程，相比传统理赔平均时效提升了34%。2020年，250万客户通过“一键理赔”进行报案，好评率达到95.7%。

当然，从更深层次来说，从传统竞争发展到依靠生态能力制胜，背后其实是数字化时代企业在思维观念上做出的根本性转变。基于这种全新的思维，平安能够将领先的科技力量与有温度的服务有机结合起来，向着打造时尚国民品牌的目标不断迈进。比如，在最近的“温暖车主季”活动中，平安为车主们专门打造了一位特殊的“数字生活领航员”，这一基于百万平安客服创造出来的虚拟偶像既是平安数字化、人性化服务能力的集中体现，也是其在消费升级背景下增长思维升级的产物。

同时，平安从生态思维出发，深入洞察车主群体的消费需求，围绕“看车、买车、用车、换车”四大场景，打通了汽车服务生态圈和金融服务生态圈的优势资源，通过一系列高性价比组合产品和近百项汽车服务，为车主们提供一站式的简单车生活。

生态优势要想真正发挥出来，最基础的是需要有高度协同的企业文化做支撑。缺少了协同，再庞大的生态圈其实也只是一盘散沙，无法凝聚成一股强大的生态力量。打造敏捷化的组织结构，如此企业方能调动各种资源为建立生态优势而统一作战，实现对市场和消费者需求的快速响应。

具体到平安。平安汽车生态圈的建立也得益于其内部建立了一种协同文化。2015年平安集团董事长马明哲就在元旦致辞中表示：“中国平安最大的挑战来自内部的协同”。这种来自领导者思维观念上的前瞻性判断，引领了平安后来的一系列组织文化变革，不断打破传统上多层级、流程复杂的管理模式，在树状架构上叠加出网状、PMO等灵活结构，更能适应多变环境下的管理需求，破解协同困局，朝着敏捷化的方向展开战略转型。跨层级、跨地域、跨行业、跨生态的协作成为可能，实现对客户需求的快速响应，为业务转型提供了保障。

这种协同文化保证了平安“科技赋能金融、科技赋能生态、生态赋能金融”大战略的顺利执行。以协同文化为支撑，如今平安已经建立起“金融服务、医疗健康、汽车服务、房产服务、智慧城市”五大生态圈，全方位、深入场景地去满足消费者的一站式需求，带来了业绩上的显著增长。2020年，平安实现营业收入1.32万亿，净利润1593.59亿元，其中汽车生态圈的汽车之家业绩实现逆市增长，在国内乘用车销售量同比下降6%的情况下，营业收入同比增长2.8%至86.59亿元，净利润36.21亿元，同比增长6.2%。

当生态圈搭建起来之后，反过来再用生态去赋能金融。平安在战略层面的这种大构想也逐步变成现实。比如，随着“车生态圈”的布局壮大，“生态圈反哺金融”的成果正在慢慢显现。2019年7月，平安拿到了银行业首家汽车消费金融中心的资质，这也将平安在客户经营、价值挖掘、资源协同等方面的能力推向金融业新的高度，综合金融的优势进一步被放大。

至此，在平安的汽车生态中，一个持续的正向循环已经形成。从传统金融优势出发，平安依托金融领域的深厚积累，赋能商家和车主，从金融服务场景延伸到汽车服务场景，再到覆盖生活服务场景，建立起完整的汽车生态体系。而随着这一生态的不断扩展，商家和车主的力量不断壮大，多方共建推动整个生态体系的良性运转，生态的驱动力不断提升，也让平安的金融实力得到进一步增强。

前不久，马明哲在《哈佛商业评论》上的署名文章《新数字化之我见》中说到：“对企业而言，数字化将在战略、组织、管理、运营、人才、服务等方面，带来思维模式上的巨大颠覆与产业实践上的系统变革。”

现在，平安真正做到了这一点。在数字化浪潮中，时刻关注产业的变化动向，调整自身的优势组合，抓住万物互联互通的机遇，打破自身的边界，在传统竞争优势之外打造出新的生态优势，从而释放出新的增长动能，这是平安多年来摸索实践的核心思路，也是聪明的企业应有的做法。