数字化工具赋能OKR理念的推行与落地

外界多变的大环境赋予了这个时代敏捷调整的属性。我们已经难以用恒定的标准框定一切。

在企业开始自主意识到敏捷的背后，是外界频发的黑天鹅事件，企业为了当下的存活与长足的发展，需要更快速地应对多变的市场环境，寻找新的业务形态与机会点。如何平衡生存与发展、需求与资源是所有企业面临的难题。

在此过程中，如何将有限的资源集中在企业更有价值的目标上；如何打破部门壁垒提升沟通和交付效率；如何更好地激发团队与个人的主观能动性与企业共同成长，是企业亟待解决的痛点。

最终引入OKR理念的同时，如何思考通过数字化工具提升效能？

带着这个问题，做了几步OKR是否可行与落地的分解。

从出发点上来看，OKR与传统的绩效管理是有所差别的。传统的绩效考核更看重结果，无论是过程中多频次或最终一次性地回顾，总会与结果相关，所以反推回目标制定环节，难免会出现和上级或直线经理的博弈。

而本质上，OKR与绩效工具是两种互相平行互为辅助的管理方式。OKR是目标加过程的管理方法，而后者则是更侧重于考核和结果的一种管理手段；所以从结果层面来看，两者是可以互补的，也就是说，通过OKR对于目标和过程进行管理后，通过绩效来关注成果。

同时我也观察到，有些企业因为KPI的运行出现了一些问题，就试图用OKR替代KPI。但两者并非相互替代的关系。或者单一的工具并不能满足企业的需求。

Ø  承接企业战略落地

企业战略承接的背后逻辑是企业自上而下的目标拆解，确保企业战略目标由每一位员工承接。这件事情对于很多中国企业或是初创型的企业而言至关重要。因为对于他们而言，首要的目标与核心是“活下去”。所以能否使用OKR与行业或者是否是传统行业无关，究其根本是企业的诉求：企业是否需要提升组织执行力与凝聚力，是否需要对当前企业目标分解与过程管理的方式进行革新。

所以相对而言，对于企业环境或氛围并不会有较高要求。因为基于这样的目的，企业并不会给到员工个人过多的空间进行“自由发挥”。而OKR的使用也更侧重于帮助战略的执行与过程管理。

Ø  创新

OKR的第二个作用是创新。而创新，这一特点与行业巨头或互联网高科技公司、新兴产业更为契合。前者在市场上拥有一定的话语权，生存压力相对较小，更希望或需要寻找突破或蓝海，发现新的机会增长点。对于后者而言，利用创新的产品或商业模式开拓市场培养用户习惯是生存的关键。不论处于以上何种情况，由于管控力度的削弱，对于企业氛围、员工自驱力以及由下至上的目标制定模式提出了更高的要求。

所以总的来说，OKR对于行业并无要求。到底是更看重承诺型目标的承接或是挑战性目标的突破，归根结底是需要企业根据自己的目标或“初心”以及目前企业所处阶段所做出的选择。

不论是企业出于何种目标或是希望借助OKR达成什么样的成果，企业都需要花一番功夫使得OKR在企业内部扎根。而对于不同层级的员工而言，落地推行的重点和核心也不同。

Ø  高管支持：理念认同&组织氛围重塑

首先，高管需要对于OKR的引入和推行有着强有力的支持。支持不仅意味着需要认可并赞同这种理念，更需要推行OKR的决心以及落在实际中的行动。而行动对应的是企业整体管控思路与企业文化的调整。这点对于强调创新并希望借助OKR赋能创新的企业而言，尤为重要。因为对于创新能力的要求，意味着给予员工更自由的空间。这势必会对企业的组织文化和氛围提出全新的要求。

倘若高管对于OKR没有建立正确的意识或并不认可这样的工具，单靠人力资源部门去推动OKR的落地将是极为困难的。

而针对那些有心引入OKR，却对该理念一知半解的高管而言，导入的核心依旧需要回归到OKR的本质问题以及企业将会产生的顾虑，如：使用OKR后，绩效考核还是否存在，由谁来负责等。人力资源也需要花心力让高层能够真正体会到OKR的意义与价值，谨防将OKR变成另一种KPI。

Ø  中层培养：通过培训建立中层管理者OKR使用习惯并持续铺开

对于许多企业而言，在OKR推行之初就针对全员展开，会相对困难。所以更多的企业选择将中层管理者或部门负责人作为OKR推行之初的基础以及后续持续性推广的中流砥柱。所以针对这类人群的核心在于如何通过内外部相结合的培训方式将这批“中流砥柱”转变成OKR的真正承载者。

内部培训的重点是通过定期的培训、复盘以及一到两个季度的OKR大使陪跑梳理清楚基本流程并通过和日常工作的结合逐步培养OKR使用习惯。在此过程中，企业还可以考虑引入数字化工具。而在使用工具的过程中，供应商可能也会提供相应的培训支持帮助培养企业内部的OKR大使或种子选手。

Ø  基层员工：耳濡目染持续性影响

在推行之初，基层员工并不是OKR试点的首选。但是培养中层管理者使用习惯的过程中势必会有“连带效应”：如，在开周会时，可以将OKR作为会议的议程之一。通过投屏或反复的沟通和确立，让基层员工了解部门OKR的进展情况。在一两个季度后，员工会渐渐地对于OKR产生了解和认知。这时或许才是企业考虑是否应该全员推广的合适时机。

Q:有不少HR表示在OKR的推广初期需要首先关注观念建立和导入，其后再去思考引入数字化工具提升效能，不然系统便是死系统了。

A:其实我认为这样的观点或解决问题的思路过于理想化。OKR的理念推广和落地是耗时耗力的，是需要一定资源的持续性投入的，并非一两次的培训便可以完全解决的挑战。很有可能，企业已经投入了大量的人力物力成本，但是在培训途中或在概念导入的过程中遭遇了极大的挑战，反而会影响后续落地和推广信心。

 

因为很少有企业有着完美的OKR土壤和文化，所以我们更希望在工具使用的过程中，在日常工作中，让用户潜移默化地接受OKR，习惯OKR。或许对于基层用户而言，他们并不能清楚地告诉你OKR是什么，但是在日常工作中他们已经习惯了OKR并享受了工具所带来的便利。

企业在逐步落地OKR的过程中，无可避免地会遭遇到OKR概念不清；对新工具的排斥心理；不知道目标该怎么定；什么样的目标才是符合OKR标准的目标以及如何更及时和下级员工进行后续反馈等现实问题。

而针对这样具体的落地问题，引入数字化工具会是一个更“省时省力”的解决方案。我们也在努力再产品的设计过程中融入日常工作环节，让数字化工具不止为OKR而存在。

Ø  白板

OKR循环的起始是“O”和“KR”的输入。而在输入之前的关键在于充分的讨论和制定的过程。这个过程的好坏将直接影响目标设定的合理性。

所以，开发白板的功能很必要。白板类似于会议室里的白板，与会者可以“贴”上自己的想法与材料，所以在会议开始前，为大家提供了充分沟通和交流的平台。而在会议进程中，也在实时提醒大家会议的议程与主要目标是什么，帮助员工更高效地开会。在会议结束后，白板也实现了会议资料和记录的留痕，将大家讨论的过程与结果进行完整地呈现，便于之后的经验总结和反思。

Ø  OKR地图与目标的透明

地图向管理者清晰且直观地展示了组织内团队与个人的OKR目标承接情况与完成情况，便于管理一目了然地了解现阶段的工作和总店与完成路径以及资源的分配情况。

好的工具软件在目标的执行过程中，加入了互动，点赞与评论的功能，旨在营造公开透明以及众人围观的氛围。相较于只有自己知道自己的目标和进展，被大家围观加深了员工的重视程度与付出。

目标拆解：

对于很多在激烈竞争中面临生存问题的中小企业来说，更重要的事是企业战略的落地。管理者需要组织有更强的执行效率，让自己的管理更有穿透性，更及时准确的了解一线的进度。这时很多OKR自下而上的模式并非是最优模式。因此我们设计了OKR的拆解功能，上级可以把自己的KR拆解给多个下级成为下级的O，并且同步下级的进度。这个时候每一个前线员工的进度变化都会反馈到管理者这里来，管理者也更方便的给与员工支持和辅导，更好的掌控战略方向。

同时，拆解这个功能还可以帮助管理者更好的指导员工使用OKR。我们在调研中发现，基层员工对于OKR的认知是很弱的，他们甚至没有听过什么是OKR。让他们自主的制定出合理的OKR是非常难的事情，也是OKR落地中面临的难题。通过拆解，上级可以更好的辅导员工制定OKR，加速OKR的落地。因此，即便在一些强调创新的大企业，拆解也可以解决很多问题。

有人会觉得拆解会不会导致OKR变成KPI？我个人认为，这件事跟拆解无关，这个选择在企业管理者手里。如果不做进度的同步和一些强硬的要求，那么即便是拆解下来的目标，仍然可以是一个挑战型的OKR。反过来，如果管理者是KPI的思维，那么即便他用的是OKR，最后仍然会变形。我们做拆解这个功能，也充分考虑了企业的多样性，无论如何，希望对不同的管理者都有所帮助。

Ø  周会

在KR推进的阶段，团队成员每周都需要进行进度更新，将推进过程中您给的问题和挑战沉淀复盘并对目标进行动态调整。这一功能省去了员工线下撰写周报的时间与精力，而统一的格式更是方便了上级经理实时了解项目进度，降低了沟通成本。

企业在进行数字化工具选择时，核心的关键依旧在于落地。工具需要足够贴合日常工作，员工才会实时想起来去使用软件。即使工具的功能非常全面，但是如果员工并不需要这些功能，那便依旧是空中楼阁，并不具备实际意义。

而员工是否需要以及需要哪些功能，又与企业自身情况以及对于OKR概念的理解程度息息相关，对于已经具备相关土壤的企业而言，一个简单的协同办公工具或许及可以满足企业需求了。